系统集成项目工程师 易混淆知识点

系统集成易混淆知识点汇总

概念辨析1：项目、运营

概念：

（1）项目：项目是为达到特定目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。

（2）运营：运营是组织为实现目标而在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程而开展的持续性工作，重复性地生产出同样的产品或提供同样的服务。

区别：

（1）运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的、独特的。

（2）项目的目标是实现其目标（约束性目标和成果性目标），然后结束项目。运营的目标一般是为了维持业务的经营。

（3）项目具有逐步完善的特点，不可能一开始就明确全部细节。运营遵循标准化的流程开展工作，一开始就能够明确工作的全部细节。

（4）项目目标实现时，项目也就结束了。运营目标实现时，会不断地用新目标取代旧目标。

概念辨析2：事业环境因素、组织过程资产

概念：

（1）事业环境因素：事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。包括：组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；基础设施（如现有的设施和固定资产）；现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策，以及考勤制度）；公司的工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。

（2）组织过程资产：在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。比如说，项目用到的模板、标准化的指导方针、公司规章标准和公司的数据库等等， 这些是公司在做这个项目时产生的类似经验值的资产，可以在以后做下一个项目时继续使用的资产。

区别：

事业环境因素是：项目团队不能控制的，无法被项目团队所改变；

组织过程资产是：受项目团队控制的，可以由项目团队根据需要进行修改。

概念辨析3：职能型、矩阵型、项目型组织结构

概念：

（1）职能型：职能型组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

（2）矩阵型：矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导关系。

（3）项目型：项目型组织结构是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。

区别：

（1）项目经理的权力大小不同。项目经理权力由小到大排序：职能型、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、项目型。平衡矩阵组织以下往往将“项目经理”称为项目协调员（往往是兼职）；从平衡矩阵组织开始，项目有了专职的项目经理；强矩阵型组织开始，项目经理（们）有了自己的项目部门，项目经理有了自己的经理；项目型组织则没有职能部门。

（2）组织中全职参与项目工作的职员比例不同。职能型组织：没有、弱矩阵型组织：0-25%、平衡矩阵型组织：15%-60%、强矩阵型组织：50%-95%、项目型组织：85%-100%。

（3）组织结构图不同，详情见《系统集成项目管理工程师》（第2版）P194。

概念辨析4：直接成本、间接成本

概念：

（1）直接成本：直接成本是专为某个项目而开展的工作的成本。如：项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

（2）间接成本：间接成本是为两个或以上项目，或者为项目和运营而开展的工作的成本。如：税金、额外福利和保卫费用等。

区别：

（1）直接成本是项目经理可以直接掌控的，间接成本一般是项目经理不能直接掌控的。

（2）直接成本是直接用于项目组的。间接成本具有分摊性质，由多个项目组分摊。

概念辨析5：项目成本、质量成本

概念：

（1）项目成本：项目成本是指整个项目生命周期中所发生的全部成本。项目成本可以分为直接成本和间接成本。（可变 固定 直接 间接 机会 沉没）

（2）质量成本：质量成本是指用于项目质量管理工作的成本。质量成本由一致性成本和非一致性成本构成。一致性成本又分为预防成本和评价成本。非一致性成本又分为内部失败成本和外部失败成本。

区别：

（1）项目成本是项目生命周期内的总成本，不包括项目完成之后的任何成本。质量成本中的外部失败成本则是项目完成之后用于处理失败的费用。

概念辨析6：项目管理计划、项目文件

概念：

（1）项目管理计划：项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。例如：范围管理计划、进度管理计划等各类子管理计划、三大基准。

（2）项目文件：项目文件是会影响项目管理工作但不属于项目管理计划的所有文件。例如：工作绩效数据、信息、报告、进度计划、项目章程、变更请求、风险登记册等。

区别：

（1）项目管理计划是经过整合各子计划得到的单一文件，项目文件是众多文件的统称。

（2）项目管理计划及其子计划都是规划管理过程的成果，项目文件可以是启动、规划、执行、监控和收尾过程的成果。

概念辨析7：变更请求、批准的变更请求、确认的变更

概念：

（1）变更请求：变更请求是在项目启动、规划、执行与监控过程中，提出的关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。

（2）批准的变更请求：批准的变更请求是指经过实施整体变更控制过程审查和批准的变更请求。

（3）确认的变更：对变更或补救过的对象进行检查，做出接受或拒绝的决定，并把决定通知干系人。被拒绝的对象可能需要返工。确认的变更需要用数据说明变更已得到正确落实。

区别：

（1）变更请求是变更流程中提出变更阶段的产物，批准的变更请求是审批阶段的产物。

（2）变更请求是所有干系人都可以提出的，但不是所有干系人都可以批准变更请求，变更请求通常由项目经理或变更控制委员会批准。

（3）确认的变更属于控制质量过程的输出，与之对应的是控制质量过程输入的批准的变更请求，并且确认的变更最终在监控项目工作过程作为输入，用以对批准的变更请求的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实。

概念辨析8：合同收尾、管理收尾

概念：

（1）合同收尾：合同收尾是在合同双方当事人按照合同的规定履行完各自的义务后，应该进行合同收尾工作。

（2）管理（行政）收尾：管理收尾是为某阶段或项目的正式结束而建立、收集和分发有关信息。

区别：

（1）管理收尾针对项目阶段和整个项目，在每个阶段和整个项目结束时都要开展相应的管理收尾。合同收尾针对合同，每个合同结束时都要开展合同收尾。

（2）管理收尾是结束项目或阶段管理过程的工作，合同收尾是结束采购管理过程的活动。

（3）从整个项目的角度来看，合同收尾在前，管理收尾在后。

（4）管理收尾是对内的收尾工作，合同收尾是对外的收尾工作。

（5）从某一个合同的角度来说，合同收尾只有一次，而行政收尾可能有多次。

概念辨析9：产品范围、项目范围

概念：

（1）产品范围：产品范围是指项目将要形成的最终产品、服务或成果所需具备的功能或特性。

（2）项目范围：项目范围是指为了做出具有既定功能或特性的最终可交付成果而必须实施的项目工作，包括技术工作和管理工作。

区别：

（1）先后顺序不同，先确定产品范围，后确定项目范围。

（2）产品范围主要由项目发起人和客户确定，项目范围主要由项目经理和项目管理团队确定。

概念辨析10：工作包、控制账户

概念：

（1）工作包：工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。

（2）控制账户：控制账户是一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。

区别：

（1）工作包和控制账户是WBS 不同层次的要素，工作包是位于WBS每条分支的最底层的要素，而控制账户通常要高于工作包。

（2）一个控制账户可以包括多个工作包。

概念辨析11：工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告

概念：

（1）工作绩效数据：工作绩效数据是一边执行项目，一边收集起来的，没有经过加工和整理的原始资料，能够最真实地反映项目执行的实际情况。

（2）工作绩效信息：工作绩效信息是在监控过程中（一般是输出），将工作绩效数据与计划中的相关要求做对比的结果，以及结合相关背景而对结果的进一步分析和解释。

（3）工作绩效报告：工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

区别：

（1）工作绩效数据是脱离了相关背景而客观存在的、没有经过加工整理的原始资料，其本身没有任何意义。工作绩效信息则是结合相关背景，把工作绩效数据与计划要求综合分析得出的结果。工作绩效报告是汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

（2）工作绩效数据是执行过程组中的指导与管理项目工作过程的输出。工作绩效信息是监控过程组中除监控项目工作和实施整体变更控制以外的全部监控过程的输出。工作绩效报告是监控过程组中监控项目工作的输出。

（3）工作绩效数据是监控过程组中除监控项目工作和实施整体变更控制以外的全部监控过程的输入。工作绩效信息是监控过程组中监控项目工作的输入。工作绩效报告是监控过程组中实施整体变更控制的输入。

概念辨析12：项目工作说明书、项目范围说明书、采购工作说明书

概念：

（1）项目工作说明书：项目工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分（技术部分）。

（2）项目范围说明书：项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。

（3）采购工作说明书：对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的那部分项目范围。

区别：

（1）编制的角色不同：对于内部项目而言，项目工作说明书由项目发起人或赞助人提供；外部项目，项目工作说明书一般属于招标文件的一部分，由建设方编制。项目范围说明书无论是内部项目还是外部项目，都由承建方项目团队成员编制。采购工作说明书由承建方项目团队成员编制。

（2）产生的阶段不同：项目工作说明书在启动阶段完成编制。项目范围说明书在规划阶段完成编制。采购工作说明书在规划阶段完成编制。

（3）内容不同：项目工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述，项目范围说明书记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。采购工作说明书是对项目所需的产品或服务的叙述性描述。

（4）应用过程不同：项目工作说明书只应用在制定项目章程管理过程。项目范围说明书在定义范围管理过程产生，用于创建WBS、排列活动顺序、估算活动历时、制定进度计划管理过程。采购工作说明书在规划采购管理过程产生，用于实施采购管理过程。

概念辨析13：进度管理计划、进度计划

概念：

（1）进度管理计划：项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。

（2）进度计划：进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。

区别：

（1）内容不同。进度管理计划是程序性计划，是一套关于如何制订、更新和修改项目进度计划，如何监控项目进度绩效的制度或办法。进度计划则是实际性计划，是依据进度管理计划的规定，结合活动清单、活动属性、活动资源需求等汇编而成的，关于活动开展时间和里程碑实现时间的计划。

（2）目的不同。进度管理计划用来指导进度管理工作。而进度计划则用来安排具体项目活动应该在何时按何种顺序实施。

（3）进度管理计划属于项目管理计划；进度计划属于项目文件。

概念辨析14：自由浮动时间、总浮动时间

概念：

（1）自由浮动时间：自由浮动时间是指在不延误所有紧后活动的最早开始时间的前提下，一项活动可以延误的最大时间。

（2）总浮动时间：总浮动时间是指在不延误整个项目的最短工期的前提下，一项活动可以延误的最大时间。

区别：

（1）计算公式不同，自由浮动时间=紧后活动的最早开始时间-本活动的最早完成时间；总浮动时间=本活动最晚开始时间-本活动最早开始时间=本活动最晚完成时间-本活动最早完成时间。

（2）一项活动在自由浮动时间内延误，不会对后续的任何活动造成影响。一项活动在总浮动时间内延误，可能对后续活动造成影响，但不会影响到整个项目的工期。

（3）同一活动的自由浮动时间一定是小于等于该活动的总浮动时间的。

概念辨析15：资源平衡、资源平滑

概念：

（1）资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。

（2）资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定资源限制的一种技术。

区别：

（1）资源平衡不受浮动时间的约束，资源平滑只能在浮动时间允许的范围内进行。

（2）资源平衡往往会导致关键路径和项目工期的改变，通常会使项目工期延长。

资源平滑不会改变关键路径和项目工期。

概念辨析16：赶工、快速跟进

概念：

（1）赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。

（2）快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。

区别：

（1）赶工不会改变活动之间的逻辑关系，但快速跟进会改变活动之间的逻辑关系。

（2）赶工会增加直接成本但不会导致项目工作的复杂性有所提升，但快速跟进会导致项目工作的复杂性和返工风险升高。

（3）赶工适合于可增加资源的所有项目，快速跟进只适合于风险较低、活动之间是软逻辑关系的项目。

（4）赶工由于需要增加资源，往往需要付出一定额外的成本；并行施工由于只是将工作从某种顺序变成并行开展，因此不会增加额外成本。

概念辨析17：项目日历、资源日历

概念：

（1）项目日历：项目日历是列出可以开展项目工作的日期和班次的日历。

（2）资源日历：资源日历是列出具体资源可以为项目工作的日期和班次的日历。

区别：

（1）资源日历会涉及到具体资源的可用时间，例如人力资源。项目日历不会涉及到具体资源。

（2）项目日历影响到所有的活动。资源日历通常不会影响到所有的活动，往往会影响到需要特定资源的活动。

概念辨析18：完工预算、完工估算

概念：

（1）完工预算（BAC）：完工预算是在编制项目计划时确定的，完成整个项目所需的总成本。

（2）完工估算（EAC）：完工估算是在项目执行过程中的某个时间点，根据项目的绩效情况，所估计的完成整个项目所需的总成本。

区别：

（1）完工预算一经确定，通常不进行修改，如需修改，必须经过变更控制流程，由变更控制委员会审批。完工估算在项目执行期间定期计算，每次计算的值都会有所不同。

（2）完工预算是项目执行前确定的，经批准后作为成本基准。完工估算是在项目执行期间计算的，用来与完工预算比较，预测项目完工时的偏差。

概念辨析19：成本基准、项目预算

概念：

（1）成本基准：成本基准是经过高级管理层批准的、按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。

（2）项目预算：项目预算是在成本基准的基础上增加管理储备而得到的，是项目的总预算。

区别：

成本基准中不包含管理储备但包含应急储备，项目预算则是包含管理储备的项目总预算。

概念辨析20：参数估算、类比估算、三点估算、自下而上估算

概念：

（1）参数估算：参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。利用历时数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

（2）类比估算：类比估算是指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。

（3）三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值（最乐观、最可能、最悲观）来界定近似区间，可以提高估算的准确性。

（4）自下而上估算：估算工作组成部分费用的一种方法。从工作分解的较细小部分所需费用开始进行估算，然后将所有的这些估算相加，汇集该工作组成部分的总估算。

区别：

（1）依据不同。参数估算依据的是历史数据和项目参数；类比估算依据的是类似项目的参数值；三点估算依据的是最乐观、最可能、最悲观三个估算值；自下而上估算依据的是最底层的估算值。

（2）应用场景不同。参数估算、类比估算和三点估算都用于估算活动持续时间、估算成本；自下而上估算用于估算活动资源、估算成本。

（3）易错点：利用历史数据≠类比估算，参数估算和类比估算都会用到历史数据。参考过去项目的参数值≠参数估算，参数估算关注于参数模型，而类比估算关注于过去类似项目的参数值。

概念辨析21：应急储备、管理储备

概念：

（1）应急储备：应急储备是用来应对可预测风险（已知-未知风险：可预见其发生-不可预见其发生后果的风险）的应急时间或应急费用。

（2）管理储备：管理储备是用来应对不可预测风险（未知-未知风险：不可预见其发生-不可预见其发生后果的风险）的应急时间或应急费用。

区别：

（1）应急储备用来应对可预测风险，管理储备用来应对不可预测风险。

（2）应急储备可以针对活动、工作包和控制账户，也可以针对整个项目。管理储备只针对整个项目。

（3）应急储备是成本基准的一部分，管理储备不是成本基准的一部分。

（4）应急储备项目经理有权直接调用，管理储备必须经过高层审批才可调用。

概念辨析22：质量保证QA、质量控制QC

概念：

（1）质量保证一般是每隔一定时间（例如，每个阶段末）进行的，主要通过系统的质量审计和过程分析来保证项目的质量（产品/系统/服务的质量保证；管理过程的质量保证）。也就说质量保证是按质量管理计划正确地做。

（2）质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制订有效方案，以消除产生质量问题的原因也就是说质量控制检查是否做得正确并纠错。

区别：

（1）一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进；质量保证是对质量控制过程的质量控制。

（2）质量计划是质量控制与质量保证的共同依据。满足相关的质量标准并达到质量要求是质量控制与质量保证的共同的目标。

概念辨析23：直方图、帕累托图

概念：

（1）直方图：直方图是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。

（2）帕累托图：帕累托图是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。

区别：

（1）直方图不会对问题或原因进行排序，帕累托图会将问题或原因从左向右依次排序。

（2）直方图通常只显示问题或原因出现的次数，而不显示百分比。帕累托图会显示问题或原因出现的次数和百分比。

概念辨析24：WBS、RBS、OBS

概念：

（1）WBS：WBS是工作分解结构，是以可交付成果为导向的工作层次分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。

（2）RBS：RBS是资源分解结构，是资源依类别和类型的层级展现，类别：人力、设备、材料和用品；类型：技能水平、等级水平等。

（3）OBS：OBS是组织分解结构，与工作分解结构形式上相似，按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。

区别：

（1）WBS是根据项目的可交付成果进行分解；RBS是根据资源的类别、类型进行分解；OBS是根据组织现有的部门、单元或团队分解，并在各个部门下列出其负责的项目活动或工作包。

（2）WBS有利于项目团队管理项目活动，明确项目范围；RBS有利于追踪项目成本；OBS有利于各部门了解自己的全部项目职责。

概念辨析25：虚拟团队、集中办公

概念：

（1）虚拟团队：虚拟团队是指在大多数时间并不面对面集中办公，而是通过互联网技术来分散办公的团队。

（2）集中办公：集中办公是指把主要团队成员安排在同一物理地点工作，以便加强团队建设，提高团队绩效。集中办公可以是临时或永久的。

区别：

（1）物理空间不同。虚拟团队的团队成员分散在不同的物理空间办公，而集中办公的团队成员则集中在同一物理地点办公。

（2）所用的沟通技术不同。虚拟团队通常通过电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等沟通技术进行沟通；集中办公则更多的使用面对面的沟通。

概念辨析26：风险规避、风险转移

概念：

（1）风险规避：风险规避是指通过改变项目计划，把项目目标与某个威胁隔离开来，使项目目标完全不受该威胁的影响。

（2）风险转移：风险转移是指通过签署风险转移合同，把某个或某些单个项目风险转移给第三方承担，或者把整体项目风险转移给第三方承担。

区别：

（1）规避是要使项目彻底不受某个或所有威胁的任何影响。而转移并不是要消除风险对项目的影响，只是把风险对项目的影响转移给第三方承担。

（2）规避只需要在项目组织内部进行决策，不涉及任何第三方。而转移则必须寻找项目组织以外的第三方作为风险转移的对象，如保险公司。

概念辨析27：风险减轻、风险接受

概念：

（1）风险减轻：风险减轻是指采取措施降低消极风险发生的概率或后果。

（2）风险接受：风险接受是指不主动应对风险，而是被动地等风险发生后再采取措施去应急，或者仅准备一些应急储备用于风险发生后的应急。

区别：

（1）风险减轻仅适用于消极风险，而风险接受既可用于消极风险，也可用于积极风险。

（2）风险减轻必须在风险发生前采取措施来降低风险发生的概率或后果；风险接受不需要在风险发生前采取任何措施来降低风险发生的概率或后果。

概念辨析28：工料合同、成本补偿合同

概念：

（1）工料合同：工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。

（2）成本补偿合同：成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同又分为成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同。

区别：

（1）在工料合同中，买方和卖方分担成本风险；在成本补偿合同中，成本加固定费用合同与成本加奖励费用合同是买方承担全部成本风险，成本加激励费用合同是买方和卖方分担成本风险。

（2）工料合同适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但工作量无法确定的项目，并且能鼓励承包人通过提高功效等手段从成本节约中提高利润，需要注意的是，工料合同往往适用于外包项目；成本补偿合同主要适用于需要立即展开工作的项目、对项目内容及技术经济指标未确定的项目、风险大的项目。

概念辨析29：成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同

概念：

（1）成本加激励费用合同（CPIF）：买方为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。

（2）成本加奖励费用合同（CPAF）：买方为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。

区别：

（1）成本加激励费用合同中，目标成本以内的成本可报销，超过目标成本的部分由双方分担，低于目标成本的部分由双方按一定比例分成。而成本加奖励费用合同中，卖方履行合同工作所发生的一切合法成本，不论是低于目标成本还是高于目标成本，都可以报销，不存在分担或分成。

（2）成本加激励费用合同比成本加奖励费用合同更能激发卖方节约成本的积极性。

（3）成本加激励费用合同中，利润按合同规定的比例进行分担或分成。在成本加奖励费用合同中，利润由买方凭主观意愿来决定。

概念辨析30：项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统

概念：

（1）项目管理信息系统：项目管理信息系统是计算机辅助项目管理的工具，为项目目标的实现提供了强有力的帮助。

（2）配置管理系统：配置管理系统分为变更控制系统和配置控制系统。由一系列证书的书面程序组成，明确了核准和控制变更所需的批准层级，对以下工作指导和监督：①识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征②控制对上述特征的任何变更③记录并报告每一项变更及是实施情况④支持审查，以确保符合要求。

（3）变更控制系统：变更控制系统是项目变更控制的工具，属于配置管理系统。

区别：

层次不同。三者之间是包含与被包含的关系，变更控制系统是配置管理系统的一个子系统，配置管理系统是项目管理信息系统的一个子系统。

概念辨析31：稳定性、可靠性、可用性、健壮性

概念：

（1）稳定性：系统的稳定性是指：受规则的约束，系统的内部结构和秩序应是可以预见的；系统的状态以及演化路径有限并能被预测；系统的功能发生作用导致的后果也是可以预估的。稳定性强的系统使得系统在受到外部作用的同时，内部结构和秩序仍然能够保持。

（2）可靠性：可靠性是指从系统开始运行到某个时刻，这个时间段内正常运行的概率。

（3）可用性：可用性是应用系统信息可被授权实体访问并按需求使用的特性。即信息服务在需要时，允许授权用户或实体使用的特性，或者是网络部分受损或需要降级使用时，仍能为用户提供有效服务的特性。

（4）健壮性：当系统面临干扰、输入错误、入侵等因素时，系统可能会出现非预期的状态而丧失原有功能、出现错误甚至表现出破坏功能。系统具有的能够抵御出现非预期状态的特性称为健壮性，也叫鲁棒性。

区别：

（1）可靠性和可用性的区别：可靠性关注的是时间段，而可用性关注的时间点。提高可靠性需要强调减少系统中断（故障）的次数，提高可用性需要强调减少从灾难中恢复的时间。如：A系统每年因故障中断十次，每次恢复平均要20分钟，B系统每年因故障中断2次，每次需5小时恢复。则A系统可用性比B系统高，但可靠性比B系统差。

（2）稳定性和健壮性的区别：①稳定性：如果你男朋友对他周围晃来晃去的其他年轻漂亮女孩子虽然也动了点心，但把持的住，依然很喜欢你，我们说他对你的感情是稳定的。 ②健壮性：也称为是鲁棒性、或者稳健性。当你的男朋友的地位变了，升迁了，发达了，抑或变得与以前大不一样的时候，他依然还是稳定的、依然很喜欢你，且对周边年轻漂亮的女孩子把持的住。我们说他对你的感情就是鲁棒的（Robust）。

（3）系统评价：可靠性>鲁棒性（健壮性）>稳定性。可靠性与可用性是两个维度的评价。

概念辨析32：更正性维护、适应性维护、完善性维护和预防性维护

概念：

（1）更正性维护 ——更正交付后发现的错误；

（2）适应性维护 ——使软件产品能够在变化后或变化中的环境中继续使用；

（3）完善性维护 ——改进交付后产品的性能和可维护性；

（4）预防性维护 ——在软件产品中的潜在错误成为实际错误前，检测并更正它们。

区别：

（1）适应性维护与完善性维护的区别：适应性维护关注环境发生改变，如系统升级；完善性维护关注功能或性能提升，如原本只支持微信支付，现在可以支持花呗、银行卡支付。