降级降薪去 Amazon ——左耳朵

作者：左耳朵，MegaEase 创始人。永远都会写代码的程序员。前亚马逊高级研发经理，阿里巴巴资深架构师，路透金融数据中心研发经理。19年软件开发相关工作经验，10年团队管理经验，对高性能，高可用性，分布式，高并发，以及大规模数据处理系统有一些经验和心得。

一、什么叫做正确的事？为什么要做正确的事？

1．所谓正确的事有如下特征

• 能够让公司或个人有长期收益的事（不是短期收益）。所谓长期收益，意味着，做的这个事可以在3-5年内有收益，而不是做一次有一次的收益。

• 能够让公司或个人有质的改善或成长的事。

• 能够提高效率的事。（效率=有用功/总功）

• 能够解放生产力的事。

• 能够让公司或个人更有竞争力，增加更多的可能性的事。

2．对于工程师来说，正确的事有哪些？

• 多关注自己得到的，而不是失去的。平庸的人才会更关注自己失去什么，而优秀的人都是会“投资”的人，一个人的“时间”、“金钱”、“青春”、“精力”、“经验”、“能力”等都可以拿来做投资，聪明的投资人都是关注自己能够得到什么。

• 简化和自动化。去做可以提高效率，解放生产力的事。至少先从自身开始。（注意：效率不是做的快，效率=有用功/总功，所以，要么降低总功，要么提高有用功）

• 学习并使用更优秀的技术。尤其是那些可以解放生产力的技术。

• 用通用的技术解决公司内特定的问题。case-by-case 的解决问题只会让你得到“术”，而不会让你得到解决问题的“道”，只有能用的技术才能让你逼近本质上的东西，而这才是让你能成长，能达到更高位置的东西。

• 不要加班，并让自己条件受限，这样才能逼迫自己只能使用智力而没法使蛮力。

• 远离劳动密集型的工作（那些用加人加钱来完成的事），远离重流程审批的工作，亲近知识密集型和相信员工的工作。

• 用技术解决问题，而不是用管理解决问题（参看酷壳的《AWS 的 S3 故障回顾和思考》）

• 坚持用高的标准来做技术。因为，取法其上，得乎其中，取法其中，得乎其下，取法其下，法不得也。

• 严谨地对待技术。严谨的设计和代码、评审、测试、运维，而不是用 workaround 或是 hack 的方式解决问题。这会让你的技术水准更上一层楼。

• 做有思想的软件，而不是拼凑出来的软件。（参看《 Unix 编程艺术》等书）学习各种基础技术的原理和思想，而不是应付工作。

3．为什么要作正确的事 ?

我们处于这个 IT 浪潮一波接一波的时代，也是一件相当幸运的事。就好像我们生活在了“工业革命”的时代，如果我们委曲求全，没有做正确的事，那么我们就是在浪费人生和上天赐予的幸运，同时也辜负了这个时代。

举两个我活到现在做的最正确的决定：

• 放弃了银行的工作和分房。离开了家乡，来到大城市经历互联网 IT
  的浪潮。

• 放弃了路透的工作，降级降薪到了 Amazon。

前者，让我失去了房子和稳定的工作，但让我拥有了活在这个时代最有价值的经历和人生。因为，我放弃了一般人不敢放弃的东西，所以我更清晰的知道自己要得到什么，也让我更加一心一意的去追逐自己要的东西。

后者，让我放弃的公司高管的职位。但是，我收获到了更广阔的眼界和更为牛逼的思维方式，为我打开了一扇通往辽阔天地的大门，让我深深地感受到了这个时代最强的脉搏，这段经历让我受益终身，觉得活着非常值得！

二 、主管和公司不认可我的绩效，我应该怎么处理？

首先，好的主管应该在你出错或问题产生时就会指出你的问题，并和你一起找原因想办法帮助你改善和加强你的能力。好的主管一定是让员工成功的，而不是让员工失败。所以，如果你的绩效有问题，好的主管其实也是要反省自己是否用对人了。

如果你的主管并不是这样的，而是平时不指出你的问题，也不帮助你，完全“秋后算账”式的玩法，无论你的能力是否有问题，你都一定要离开这个主管，因为他不称职。

如果你的主管是个好主管，或者他还不算差。那么，在绩效考核时，你一定要问清楚，绩效不达标的相关案例，越具体越好，这样会让你自己能判断出来，是自己没有呆在正确的地方，还是自己的能力有问题，如果是前者，那么你需要考虑一下是否想去迎接挑战，哪怕绩效不达标你觉也值了，如果觉得自己能力有问题无法挑战更高层次的事，那么你应该想想自己的长处和强项（我相信每个人都有自己的长处和强项），所以，学会扬长避短，找到适合发挥自己长处和强项的地方。

三 、公司要求的 KPI 要强制分布，我作为一线主管，怎么办？

老实说，我在最近的三个公司里做主管和经理时，这三个公司都是要求强制分布的公司。所谓强制分布就是按规定的比例给人的绩效打分，比如：2:7:1表示，20%的人超标，70%的人达标，10%的人不达标，也就是说，无论怎么样，有10%的员工一定是不达标的，只是外企对于强制分布不达标的员工会有一个 PDP（路透叫 PDP - Personal Developement Plan）或 PIP（Amazon叫PIP - Personal Improvement Plan），有半年6个月的改进，也就是说，公司和主管会为不达标的员工制定相应的改善计划，来帮助员工改善，如果还是不达标的话，那么路透会使用培训转岗的方式，而 Amazon 会使用 N+1 赔偿的方式。我呆过的国内某公司没有改善计划，连续两次不达标后，直接劝退，有的员工会有 N+1 的赔偿。

对此，作为主管，你该怎么办？我相信很多主管在给确定谁是那10%的人选时，相当的纠结和难受，在国内某公司我还见到了某主管为了解决这个问题，专门从外面招这个人进来打1，汗！这里，我给主管们分享几个建议：

如果你的团队和员工都表现的很好，你一定要向公司和你的上级为员工争取一下不出这10%，也许争取不到，但是作为一个主管，这是你应该要干的事。也许，你会失去上级对你的印象，但是你会得到下属对你的拥护和口碑。

如果争取不到，而且也没有真正不合格的人，还要必需要选出相关的人来。那么，你只能挑出一个团队里最不重要的人来了。但是，你可以做的是，让这个员工有尊严的离开。你可以帮这个员工介绍外面的工作，帮员工准备面试，让员工开了你，而不是你开了员工。

四 、如果用绩效来考核事，那么人怎么考评呢？

我建议用绩效来考核产品，项目，部门，甚至代码。有朋友问题我，如果这样的话，那不行的人怎么办呢？另外，优秀的人怎么不会受这样的影响？

我觉得，这是两套体系，KPI 用来考评事而不是人，并不代表人会被连带考评，那么，这还是老样子，无非变成间接考核了。

如果一个项目，一个产品，一个部门的 KPI 不合格，那么，第一年，先停止招人，如果再不合格，第二年，就要裁人，裁人裁到营收平衡，如果再不合格，第三年，就要考虑是否应该砍掉了。

对于人来说，应该是另一套体系，或是加上更多的维度。比如：在
Amazon，考核人，有三个维度：

一个是绩效。
一个是 Leadership。
一个是潜力。

关于 Leadership，请参看 Amazon Leadership Principle，这是一个三为一体的评价人的方式。也就是说，绩效如果不达标，但有Leadership 或有潜力，那就可以留下来。这个方式的好处是引入了多个纬度，更加科学。也就是说，对于人来说，应该尽可能的发现人的长处和亮点，而不仅只用当前的工作结果来判定。