第六章 项目进度管理（及时完成！）

6.1 规划进度管理
为记录如何规划、编制、执行、控制项目进度而创建进度管理计划的过程
6.2 定义活动
识别为完成可交付成果而采取的具体行动，将工作包分解为活动
6.3 排列活动顺序
排列活动之间的关系和先后顺序
Ex：项目团队要弄清活动之间的逻辑关系并绘制了网络图、下一步该进行（6.4）
6.4 估算活动持续时间
估算每个单个活动所需要的工作时段
6.5 制定进度计划
创建进度模型，生成进度计划
6.6 控制进度
监控进度状态，维护进度基准

•项目进度管理是确保及时交付产品、服务或成果
•从时间顺序上,定义活动 在创建WBS后进行

•计划方法：编制计划的整体思路和框架
•编制工具：例如Excel、MS Project
•进度模型：将项目信息输入后，自动生成进度计划的模具。（例如MS Project工程）
•项目进度计划：将项目信息录入进度模型后，生成的结果（例如甘特图，横道图）

6.1 规划进度管理（规划过程组）

•定义
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
•作用
为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

•输入
1.项目章程⭐️
包含总体里程碑进度计划

2.项目管理计划
• 范围管理计划
• 开发方法
定义：描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式
作用：有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术

3.事业环境因素
4.组织过程资产

•工具与技术
1.专家判断
请教专家编制的方法、所用的工具等

2.数据分析
• 备选方案分析
…

3.会议
制定进度管理计划的会议

•输出
1.进度管理计划⭐️：如何管理进度
是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度而建立准则和明确活动
内容包括：
• 准确度
• 计量单位
• 项目进度模型维护
• 控制临界值
• 绩效测量规则
• 报告格式
• 过程描述
• 组织程序链接（WBS）

6.2 定义活动（规划过程组）

❗️定义活动过程所得到的最终成果是活动，不是可交付成果

•定义
识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程
•作用
将工作包分解为进度活动，作为进度估算、规划、执行、监督和控制的基础

•输入
1.项目管理计划
• 进度管理计划⭐️：指导如何定义活动
• 范围基准⭐️：只有定义了要做的可交付成果，才能定义完成他所需要的活动

2.事业环境因素
3.组织过程资产

•工具与技术
1.专家判断

2.分解⭐️
• 定义
WBS：分解可交付成果，便于我们管理范围
活动：分解工作包，便于我们估算时间
• 谁分解：(最熟悉这个活动的人做)让团队成员参与分解，更好更准确
• 把颗粒度大的分解为颗粒度小的
• 把工作包分解为活动
❗️100%原则+互斥原则

3.滚动式规划⭐️
近期的工作分解的细致，远期的工作分解的粗略

4.会议

•输出
1.活动清单（罗列）⭐️
• 包含全部活动的列表展示
• 内容包括：编号、活动名称、活动描述等

2.活动属性⭐️
对活动的补充说明（类似WBS辞典）
逐渐细化：初始阶段活动属性包括(唯一活动标识ID、WBS标识、活动标签或名称)

3.里程碑清单⭐️
• 列出所有里程碑（罗列）
• 里程碑具有选择性（按照经验）制性（按照合同、法律法规）
• 里程碑的持续时间为0

4.变更请求
定义项目基准后，将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能发现原本不属于项目基准的工作->提出变更请求

5.项目管理计划更新
• 进度基准：上面的变更请求导致
• 成本基准：进度活动变更获批后，对成本基准做出相应的变更

6.3 排列活动顺序（规划过程组）

排列活动顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步(项目进度网络图)

•定义
识别和记录项目活动之间的关系的过程
•作用
定义工作之间逻辑顺序，以便在制约因素下获得最高效率

•输入
1.项目管理计划
• 进度管理计划
• 范围基准

2.项目文件
• 活动属性
• 活动清单
• 假设日志
• 里程碑清单

3.事业环境因素
4.组织过程资产

•工具与技术
1.紧前关系绘图法（节点法）⭐️
用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序

完成到开始FS：比赛结束-颁奖典礼
完成到完成FF：挂掉电话-停止收费
开始到开始SS：地基浇灌-找平
开始到完成SF：A开始值班- B结束值班

2.确定和整合依赖关系⭐️
• 强制性依赖关系
  往往与客观限制有关：法律和合同要求的或工作的内在性质决定
• 选择性依赖关系（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）
• 外部依赖关系
• 内部依赖关系

3.提前量和滞后量⭐️
•提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
•滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量

4.项目管理信息系统PMIS
展示活动之间的依赖关系
路径汇聚和路径分支有更大的风险，优先预留储备

•输出
1.项目进度网络图⭐️
表示项目进度活动之间的逻辑关系
带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚、带有多个紧后活动的活动则代表路径分支

2.项目文件更新
• 活动属性
• 活动清单
• 假设日志
• 里程碑清单

6.4 估算活动持续时间（规划过程组）

•定义
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程

由项目团队成员估算（该领域专家）
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入

•作用
确定完成每个活动所需花费的时间量

重要概念
·收益递减规律：达到临界点后，单位投入带来的收益是逐渐下降的
·资源数量：增加一倍的资源，时间不会缩短一半
·技术进步
·员工激励：
- 学生综合症：只有最后时刻才会全力以赴（临近考试）
- 帕金森定律：给到的时间最终都会被用尽

•输入
1.项目管理计划
·进度管理计划：如何开展持续时间估算
·范围基准

2.项目文件
•活动属性
• 活动清单
• 假设日志
• 经验教训登记册
• 经验教训登记册
• 里程碑清单
• 项目团队派工单
• 资源分解结构
• 资源日历
• 资源需求
新老资源间协调会存在问题
向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作，从而可能导致活动效率或生产率下降，由此需要估算更长的时间
• 风险登记册

3.事业环境因素
4.组织过程资产

•工具与技术
1.专家判断

2.类比估算（自上而下）⭐️
使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本
• 对项目的详细信息了解很少时使用，常在项目初期进行
• 是一种粗略的估算方法。估算成本低、耗时少，但准确度较差
• 在“本质”而非表面相似、估算人员有专业知识时，会比较可靠

3.参数估算⭐️
通过一个或多个参数，利用公式（或模型）计算
• 参数估算的准确性：取决于参数模型的成熟度、基础数据的可靠性
• 以历史数据与其他变量间的统计关系来估算当前项目

4.三点估算⭐️
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性
• 三角分布：预期=(最乐观+最可能 +最悲观)/3 不稳定情况下使用
• 贝塔分布：预期=(最乐观+4最可能 +最悲观)/6 ❗️进度估算不用贝塔分布
在PMP考试中，估算活动时间一般采用三角分布，估算成本优先采用贝塔分布

❗️（稳定的情况下）优先选贝塔分布

• 标准差=（最悲观-最乐观）/6
标准差越大不确定性就越大

六西格玛：
±1 σ =68.26%
±2 σ =95.46%
±3 σ =99.73%
±6 σ =99.99%

三点估算
•工期落在平均工期1个标准差（土16）之内的概率为68.26%
• 工期落在平均工期2个标准差（ 28）之内的概率为95.46%
• 工期落在平均工期3个标准差（‡38）之内的概率为99.73%
• 工期落在平均工期6个标准差（68）之内的概率为99.99%

5.自下而上估算⭐️
• 定义：从底层工作包或活动，逐层往上估算并汇总
• 特点：最准确、耗时长
• 应用场景：无法从整体估算，只有在项目工作分解结构完成后才能进行

6.数据分析
• 备选方案分析：比较不同方案选取最佳
• 储备分析⭐️
储备：为了应对风险而额外预留的进度或预算，分为应急储备和管理储备
储备分析：确定储备量，或判断储备是否还合适
- 应急储备：已知的未知，在基准内，使用应急储备无需变更
- 管理储备：未知的未知，不在基准内，使用管理储备需要变更
❗️随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备

7.决策
• 拳五法：经常用于敏捷项目中、直到整个团队达成共识(所有人都伸出3个以上手指)

8.会议

•输出
1.持续时间估算⭐️
针对活动、阶段或项目的工时估算
针对活动的估算，不带滞后量，可以包含变动区间
滞后量：下次活动开始与本次活动结束之间的时间

2.估算依据⭐️
支持持续时间估算的文件，解释如何得出的估算
包含假设条件和制约因素、变动区间、置信水平

3.项目文件更新
• 活动属性
• 假设日志
• 经验教训登记册

6.5 制定进度计划（规划过程组）

重要概念：本过程平衡活动顺序、持续时间、资源可用性等制约因素

•定义
分析活动顺序、持续时间、资源需求和制约因素，创建进度模型的过程
•作用
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

•本过程平衡活动顺序、持续时间、资源可用性等制约因素

•输入
1.项目管理计划
• 进度管理计划：
• 范围基准：WBS、WBS词典包含项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型借鉴

2.项目文件
• 活动属性
• 活动清单
• 假设日志
• 估算依据
• 持续时间估算
• 经验教训
• 里程碑清单
• 项目进度网络图
…

3.协议
4.事业环境因素
5.组织过程资产

•工具与技术
1.进度网络分析⭐️
• 融合了关键路径法、资源优化和建模技术的综合方法
• 路径汇聚和分叉点风险高，预留充足的储备
• 关键路径中的高风险活动，应重点评估是否需要储备或风险应对计划

2.关键路径法⭐️
关键路径是最长路径、也是项目最短工期
项目的关键路径数量>=1，关键路径越多风险越大
关键路径会随着项目的进行发生变化

•总浮动时间：本活动可以延误多少天，项目总进度不会延误
•自由浮动时间：本活动可以延误多少天，紧后活动不会延误，通常只有汇聚点之前的活动才有自由浮动时间

• 关键路径上的总浮动时间和自由浮动时间都为0
• 使用关键路径法、假定资源无限
Ex：关键路径上的总浮动时间为负->采取进度压缩（赶工，快速跟进）

               

最早开始ES	持续时间DU	最早结束EF
	活动ID
最晚开始LS	总浮动时间TF	最晚结束LF

LS=LF-DU+1
LF=(下一个LS)-1

3.资源优化⭐️
•资源平衡
工期变长（往后推、往往关键路径变长）
把非关键路径的资源，调到关键路径上

•资源平滑
通常不会改变关键路径，完工日期不会延迟（凑）

4.数据分析
• 假设情景分析：如果情景X出现…
• 模拟（蒙特卡洛分析）：模型化

5.提前量和滞后量⭐️

6.进度压缩⭐️P215
❗️进度压缩只针对关键路径的拖期，分为赶工和快速跟进

• 赶工：用资源换时间（资源丰富、增加资源）
Ex：加人、加班

• 快速跟进：用风险换时间（资源有限、增加质量风险、还有可能增加项目成本）
快速跟进会增加风险，而且只能针对软逻辑关系
（两个活动不能是强依赖关系，两个活动的资源不能一样）
Ex：原本串行的工作，部分并行开展

7.项目管理信息系统PMIS

8.敏捷分布规划 P216

•输出
1.进度基准（经过批准的进度模型）⭐️
只有通过正式的变更控制程序才能进行变更
确定项目何时落后于进度，需将项目各个时间点的状态和进度基准进行比较
进度模型：将项目信息输入后，自动生成进度计划的模具（MS Project工具）

2.项目进度计划⭐️
进度表，进度基准的输出
为相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等信息
至少要包括某个活动的计划开始日期与计划完成日期

• 横道图（甘特图）
向高级管理层报告项目状态应该使用甘特图，从高层次显示主要可交付成果的状态
• 里程碑图：高度概括，关注的往往是结果
• 项目进度网络图（横道图+甘特图）：活动之间的逻辑关系
内容全面，一般是基层员工使用

3.进度数据⭐️P220
项目进度计划的说明性文件
包括：里程碑、进度活动、活动属性、假设条件和制约因素、备选计划

4.项目日历⭐️
项目活动在日历中的表现形式
展示资源的可用性
Ex：整个项目的作息时间、工作时间、非工作时间…

5.变更请求

6.项目管理计划更新
• 进度管理计划
• 成本基准

7.项目文件更新

6.6 控制进度（监控过程组）

•定义
监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
•作用
在整个项目期间保持对进度基准的维护

通用方法：
判断项目进度的当前状态
对引起进度变更的因素施加影响
重新考虑必要的进度储备
判断项目进度是否已经发生变更
在变更实际发生时对其进行管理

•输入
1.项目管理计划⭐️
• 进度管理计划
• 进度基准
• 范围基准
• 绩效测量基准

2.项目文件
3.工作绩效数据⭐️
4.组织过程资产

•工具与技术（参考控制成本）
1.数据分析：审查偏差，并设法赶上计划
• 挣值分析
• 迭代燃尽图

• 绩效审查：根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效
• 趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化
• 偏差分析：关注实际日期与计划的偏离
• 假设情景分析：对各种不同的情景进行评估
2.关键路径法⭐️
3.项目管理信息系统PMIS
4.资源优化⭐️
5.提前量与滞后量⭐️
6.进度压缩⭐️

•输出
1.工作绩效信息⭐️
实际与基准的偏差情况。如进度偏差，进度完成度等信息
包括与进度基准相比较的项目工作执行情况，可以根据对比结果做判断、决策

2.进度预测⭐️
进度更新即进度预测、对未来的进度估算或预期

3.变更请求
4.项目管理计划更新
5.项目文件更新