编者按:成功的企业更能创新么?创新的过程是连续的曲线么?请看《IT 行业的创新 - 创新的迷思》系列文章的最后两大迷思。
(图片来自于网络)
本文整理自邹欣和北大同学交流的讲稿,暑期课程-职业规划与领导力发展的一部分,是《IT 行业的创新 - 创新的迷思》系列博文的最后一篇,前两篇文章请参阅《IT 行业的创新 - 创新的迷思 (一)》、《IT 行业的创新 - 创新的迷思 (二)》。
迷思之七 – 成功的企业更能创新
标题所描述的难道不对么? 这些企业因为创新而成功,创新是他们的企业基因。它们当然会继续创新下去。从情感上是这样,这种向往的感情驱使很多求职者想“加入一个伟大的公司”。但是在实际中,你会发现很多成功的企业进入了一个创新者的两难 (Innovator's dilemma)境地。
当成功的企业步入中年,他们当年发迹的市场成熟了,当年赖以成功的创新技术成了“维持性的技术”,在成熟的市场和维持性的技术的环境中,技术的创新并不是影响企业成败的主要因素。然而,颠覆性的创新会为产品和市场带来巨大风险,这些企业所拥有的流程,价值观和文化会排斥颠覆性的创新。那些没有成功包袱的小公司反而能把颠覆性的创新带到市场,挑战成熟企业的霸主地位。
这一纠结的创新两难表现为:不断满足已有用户需求,则进入饱和市场,不免被新的颠覆性创新淘汰;如果寻找颠覆性创新,则遭到公司流程、价值观、文化的排斥。
这个创新两难有下面的一些症候群, 它们都以“成功的企业……
a) 成功的企业被股东们寄予厚望
有人说,这些成功企业干脆就坚持既有技术,获得平稳增长就足够了!但是,这些成熟企业的股东们并不满意于渐进式的增长。我们以微软公司为例,它近5年的平均年营收大约是500 到700亿美元。年利润(Operation Income)大约是180-270 亿美元。作为一个股东,你希望微软公司的收益每年以多少速度增长呢?大多数公司的股东们希望增长率在10% 以上,最好是15% 以上。这么说,微软公司每年除了维持去年的营业额,还要找到至少50亿美元(500亿美元的 10%)的新营业额。这相当于每星期要找出1亿美元的新的营业额,多卖1亿美元的东西 (各位读者,这个星期买了什么微软的商品了么? )。这还没有考虑到各种成本的增长 (员工自然也希望报酬的增长高于CPI
那么怎样才能每周多赚至少1亿美元呢? 这时候你发现,小的市场已经满足不了大公司的胃口,但是,所有颠覆性的技术(Disruptive Technology)在开始的起步阶段市场都不大。有些大公司就会扮演Second Mover的角色,等着一帮First Mover在市场萌芽阶段拼杀,等时机成熟的时候,采用收购、入股、投资等方式,切入新兴市场。但是往往时机成熟的时候,那些First Mover 要价都很高(再加上一些泡沫的作用),花了大价钱买入往往事倍功半。正如我们前面讲到的,技术的两种分类,Sustaining Technology(维持性技术)and Disruptive Technology(颠覆式技术)
1. 维持性技术
- 基本技术已经为业界所熟知
- 有已知的顾客和市场的竞争者
- 市场的成长以可预计的速率成长
- 对产品开发者的要求——仔细的计划, 严格的执行, 给用户提供可预见的路线图,可靠的升级和维护方案。
2.
- 新技术, 不稳定,
成本高 - 大家都不了解市场,
用户, 和竞争对手 - 各种专家对颠覆性技术的预测都是错的
- 对产品团队的要求——以发现为驱动的计划;对市场无知的推广
当你拥有成熟的市场、成熟的技术、稳定的客户时,你很想知道用户想要什么。作为一款成熟软件的作者,你也不想引入太多变数,你只要保证这些用户继续对你的产品满意,购买你的下一款升级产品就好了。这时候,你需要做得是仔细地了解需求,坚决去执行产品计划,然后按时发布新的升级软件。就像目前的Microsoft Office 软件那样。
但是对于颠覆性的技术来说,就不同了。目前市场的客户不知道颠覆性技术,例如,我们想象在汽车工业发展的早期,亨利·福特去做市场调查,他问马车夫们有什么需求,马车夫们会跟他描述“噢,福特先生,我需要四个轮子的、烧汽油的车子,还有一个圆圆的方向盘的就好了… ”? 我想不会,他们会说 - 给我更快的马!
对于颠覆性的技术,我们需要计划,但这个计划的目的是为了找到新技术的合理使用场景,我们也需要做市场,但是新技术的市场有多大,我们完全不知道。
b) 成功的企业有钱请人预测未来
如果你是创新者,觉得某项技术有戏,你找几个同伴在车库里就开始行动起来了。但是成功的企业则不同,它们有钱,要有股东,要对钱、对股东负责,它们想确定它们对未来打的赌是对的 - 所以它们花大价钱请人预测未来。不过,调查显示,在过去的几十年中,专家们对于颠覆性技术的预期往往是错误的。下面是AT&T的例子:
80年代的时候,如日中天的AT&T公司请了很多顾问为它估计手机 (cell-phone) 这一新技术2000 年左右的市场。专家们经过深入的调查和研究,指出,在2000年,手机市场不超过90万用户,市场不够大,不足以支持庞大的开放和运营费用,而这个预测和实际的用户数字(1亿9百万)相差了120倍。另外,AT&T也过度相信自己已有的成熟技术。他们想,如果把现在的电话市场扩展到每个成人、每个房间都有一个有线的电话,那谁还用无线的电话呢? AT&T放心地专注于提高传统电话去了。到了1993 年,它发现势头不对,赶紧花了126亿美元买下了一个新兴公司(McCaw Cellular),试图重新进入手机市场,但是代价太大了。
另一个例子,在70年代以前,电子计算器不能做复杂的科学计算,人们得用计算尺(Slide Rule)来解决问题。大学里还有课程,教大家如何使用计算尺,一个好的计算尺卖20 美元左右。
HP公司的一些技术人员觉得应该开发一个支持科学计算 (三角函数, 对数) 的计算器,足够小,能装在衣服兜里。他们请教了分析师,分析师预计这个市场不大,大概每年只能卖1万台。因此建议不要上马这个项目。HP的创始人 William Hewlett (就是HP 当中的 H) 还是拍板上马。结果在产品发布的1972 年就买了10万台(当时计算器卖 395 美元, 相当于2008 年的2000 美元),开创了一个新的市场,导致Texas Instruments,Casio 等公司的跟进。
到了1976 年, 大量科学计算器产品涌现市场, 产品的价格降到了25美元左右, 原来的“计算尺”完全从市场上淘汰, 大学里再也没有讲计算尺使用方法的课了。
[参考: http://en.wikipedia.org/wiki/HP35]
c) 成功的企业开始捍卫一些价值观
Digital Equipment Corporation (DEC) 曾经制造出多款优秀的小型计算机,它在成功的道路上形成了自己的价值观, 公司认为, 只有利润率超过50% 以上的产品才值得去做, 利润率低于40% 的产品则不值得投入。在80年代PC 时代开始的时候, PC 的利润率是多少呢? 10% 左右。虽然DEC公司的领头人都认为PC 是未来的主流, 但是PC 的低利润率导致它在公司的各个环节都处于不高的优先级。 你想,你可以卖两种东西, 一个是成熟的产品, 利润率是 50%;另一个是在全新的市场出售, 利润率是 10%,你更愿意做哪一种?
通用公司的杰克·韦尔奇也谈到过类似的例子, 已有的销售团队往往不愿意推广颠覆性的新产品, 因为市场没打开,
另一个例子:
作为一个小公司, Apple在1979年卖出了 4万3千台 Apple II 电脑, 帮助它顺利实现 IPO,大家都认为这是它的巨大成功。在90年代初, Apple 花费巨资开发了 Newton, 是个人电子助理设备(Personal Digital Assistant PDA)市场的第一款产品, 公司总裁 John Scullery 投入很多个人精力去推广它。在1994年, 在巨大的市场推广和运作下, Newton 初试啼声, 卖了14万台。单从数量上看很了不起, 但是Newton 只占Apple 当年全部营收的 1%, 大家认为这是Apple 的失败,因为大家期望这个新产品能极大地提高公司的营收。于是 Newton 项目也被取消了。
两年之后, 一个小公司 US Robotics 在 Jeff Hawkins 的带领下, 向市场投入了功能简化的 Palm Pilot, 全年卖了 35 万台, 被视为巨大的成功。 Palm Pilot 也定义了 PDA 市场。这个市场一度有HP,Dell 等公司的产品参与, 最后演化为 Smart phone 的一种, Palm 也在2010 年被 HP 购并。
(图左: 功能简化的 Palm Pilot;图右: 有手写识别及其他高级功能的 Newton)
d) 成功的企业有流程
当公司成功之后, 会出现“流程”、“产品周期”这一类词汇,这些都是对成功经验的总结。但是如果把这些成功经验不加区别地运用到新的市场上,往往会适得其反。
以DEC公司为例,当年它研制一款新的小型机需要 2- 3 年时间, 这已经快于行业平均值, 也被证明是符合市场规律的。当它进入PC 市场后, 它的产品周期也自然是 2-3 年,但是与此同时, 其他新兴PC 厂家(Acer, Compaq, Dell等)的产品周期是半年到一年。在这种情况下,新陈代谢快的企业更有可能因势而动, 推出用户满意的产品。
我们看看中文输入法,微软公司的中文输入法是Office软件或者操作系统的一个小功能。 Office, Windows 多长时间发布一次呢?平均18个月到两年。中文输入法呢? 也自然有类似的周期 (中间可能有一些发布补丁的机会)。大家目前正在使用的输入法是什么? 它们的更新频率是多少? 我猜大概是两周一次。那么谁更有机会赢呢?
另外,公司有了流程之后, 一个想法从构思到最后出现在市场, 要经过很多环节, 在这个漫长链条上的每一个环节都有人认真考虑, 如果有人说 NO(参见“人们都喜欢创新”这一迷思),那就麻烦了。问题是颠覆性的创新在初始阶段总是不成熟,不稳定,前景未知的,太容易引起人们说 NO了。当然在成功的公司里混得很成功的人会很有技巧地说,这想法有趣,但是再讨论一下?
e) 成功的企业重视用户
公司成功之后, 公司领导发现成功的原因是因为我们认真听取了客户的需求, 因此我们在成功之后, 更要听取用户的声音。但是绝大部分用户都不会告诉公司什么“颠覆性的需求”, 就像马车夫那样,他们会希望 “马更快一些就好了”。从来没有用户说, 我希望你们把Office 的UI 重新设计一遍。(Office 2007/2010 的Ribbon UI在设计的过程中受到了很多来自内部和外部的阻力)
另外,公司的用户也在成长中, 在过去的30年中, 使用Windows/Office 软件的客户也在变大,变得更成功,
f) 成功的企业有老大的心理
另外, 还有一个心理因素, 当你已经是最大, 最好, 你还要搞颠覆性的创新么? 你是不是想做一些渐进式,维持性的创新就够了? 为什么要再搞颠覆性的? What’s in it for me?
我这几年(2007 - 2011年)在国内的一些高校讲课, 也感觉到了这样一些困难. 要知道, 这些高校都是以培养创新人才,成为创新型大学的口号和企业合作的。当合作开始之后, 你发现有时候别谈是颠覆性的创新, 就连渐进式的创新都做不了。 在一个有悠久历史的稳定单位中 (例如大学), 它固有的流程、价值观、文化都在排斥创新。
例如: 我想给学生增加一些实践练习, 系领导表示担心。经过几次沟通, 发现其逻辑是这样的:我系的学生保研名额不多, 大部分学生要考研, 因此要给他们足够多的时间复习考研。增加实践, 虽然对学生有好处, 但是考研成绩不好, 我们系面子不好看, 学生也会怪我们. 因此, 不宜增加增加量,要让他们有足够多的时间复习考研!
例如: 我想上软件工程课的时候增加设计方面的内容, 因此想让工业设计系或者美院的同学也来上课, 这样, 他们有实际的项目可以锻炼设计能力;而计算机专业的学生可以学习如何跟UX 方面的人才合作。但是系里也不同意, 说是没有这样的先例。
当公司成功很久以后, 会有自己的“文化”, 就像历史悠久的大学,民族,有些事情,你的老师/老爹是这么过来的, 你的老师/老爹的老师/老爹也是这么过来的。大家都习以为常, 甚至以这样的文化(或者是惰性)为自豪。留辫子, 裹小脚, 抽大烟,都是文化的一部分。这样的文化也许比较美, 可以吸引旅游者, 但是这样的文化是否支持创新, 就很难说了。商鞅变法, 胡服骑射, 都是古代创新的例子, 这两个例子都有最上层支持, 但是如果自下而上搞创新。“文化”未必会喜欢你, 说不定会出人命的。
那么已经成功的企业还能创新么? 答案是肯定的。
上面这个东西是技术创新和用户体验创新的结合, 它给微软公司带来多少营收呢?
技术上的创新和整合
- Depth camera (Infrared laser)
- Motion Capture, Skeleton tracking
- Face recognition
- Voice recognition
带来的营收
- 在上市后两个月内卖了8 百万台.
- 125$ * 8M = 1 Billion in 2 months (estimated)
那成功的公司要继续创新, 具体有什么招数呢? “Innovator’s Solution” 这本书里提到过一些招数。大家要想知道更多详情, 可能得花钱请顾问了。
Performance Oversupply (效能过剩) 和竞争的各个阶段
我们说了两种技术 sustaining technology 和 disruptive technology, 但是没有一种技术生来就是 sustaining technology,那么如何判断什么时候一个技术已经到了 sustaining 的阶段呢? 一个重要的阶段特性就是效能过剩。例如:
▪ 卖电脑的还会和你吹CPU 的速度么? 显示器的尺寸? 分辨率?
▪ 数码相机能照多少兆的相片? USB 盘的容量? (我上周想去买一个 2G 的U盘, 发现所有U盘都是4G 以上的了)
▪ 还有, 字处理软件中功能的数量?
这些技术都到了功能 (Performance Oversupply)阶段。
一个产品在它的生存周期有不同的阶段, 每个阶段有不同的关注点, 在适当的时间, 适当的关注点创新, 就能改变竞争的局面, 不合时宜的创新, 则隔靴搔痒, 事倍功半。
竞争的阶段 | 初创 | 立足 | 主流 | 饱和 |
竞争的关注点 | 功能 | 可靠性 | 可用性 | 价钱 |
用户类型 | 创新者, 早期尝鲜者 | 早期用户 | 主流用户群 | 落后用户 |
迷思之八 – 创新的过程是连续的曲线
成功人士的故事读多了, 很容易让人产生误解, 认为技术的创新就是一个连续的曲线, 先写论文从理论上论证其可能性 (Innovator 阶段);然后做出原型供先行者尝鲜 (Early Adopter 阶段);然后广大人民群众中觉悟高的开始接受新技术 (Early Majority 阶段), 再传播到后进群众 (Late Majority), 最后老顽固 (Laggards) 都开始使用这个新技术了。
但是在现实世界中, 这个模型有一道鸿沟, 很多好想法,尽管得到了先行者的好评, 但是它们都跨不过这道鸿沟(如图), 到不了广大用户那里。
一个很有名的创新是:Segway Human Transporter,这个玩意在2001年发布前夕, 网络上疯传有一个惊天动地的产品要发布. 一晃十年过去了, 大家可以看看它的简介和功能, 技术是挺先进的, 那它为什么没有跨过鸿沟, 到达广大用户手里呢?
这个东西如果我开它去买菜, 那是多么的拉风啊… 可菜筐挂在什么地方呢?
我在微软亚洲研究院工作, 这个研究院号称是世界上最火的实验室。实验室里当然牛人熙熙攘攘, 思想火花四溅, 发表的许多论文得到其他牛人的认可。一些demo, 原型也得到专家的首肯。那这个实验室有多少创新的想法最终跨过了鸿沟, 给广大用户带来切实的好处呢?
有关创新的一些书: http://book.douban.com/doulist/1253169/