《人件》——读书笔记

1. 本质上，我们工作中的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题。倘若你发现自己更加关注技术问题而非社会问题，那就像一名杂耍演员，在一条昏黑的街道上丢了钥匙，却逡巡到邻近的街道去找，并美其名曰“那里的灯光更亮”
2. “催化剂”很重要，因为项目总是处于不断变化的状态，一个能让项目更稳定的人抵得上两个做事的人；
3. 加班就像冲刺，跑马拉松跑到最后100码，体力还有剩余才算有意义，。若一开始就冲刺，那你纯粹就是浪费时间。让人们过度冲刺，只能让大家失去对管理者的尊重。
4. 我们通常倾向于将我们的自信与生产出的产品质量紧紧关联。
5. 质量，远远不止是最终用户的要求，而是达到高产能的一种方法。
6. 管理者的作用不是让大家去工作，而是创造环境，让大家可以顺利的开展工作；
7. 工作在办公室的美国人很少会去思考，为何他们的工作空间 会从理性堕落为愚蠢。就在不久前，他们还在拥有墙、门和窗户 的两人间或三人间办公室里工作。（你还记得墙、门和窗户吧？）在 那样的环境里，每位员工都可以专心工作，与同事讨论也不会影响其他人。然后，在没有任何警告的情况下，开放式设计的工位就像一 场席卷大地的瘟疫一般扩散。提倡这样设计的人没有提供哪怕一 丝一毫的证据来证明工作效率不会受到影响。他们非不愿，而是 不能。要做到意义明确的生产效率度量，本身极为复杂和困难。 这种度量需要根据不同的工作种类量体裁衣。它需要专业的技能、 细致的研究以及大量的数据收集。
8. 吉尔布定律：你想要量化的任何东西都能够以某种程度度量，至少聊胜于无。 吉尔布定律并没有保证度量免费或便宜，而且可能度量也不是完全准确-但总比没有度量好。
9. 在单一思考的工作时间里，理想情况下人们处于心理学家称 大脑时间与身体时间为“流”（Flow）的状态中。流是一种深度的近乎于冥想的融入情 况。在此种状态下，有一种普适幸福感存在，人们几乎不会意识 到时间的流逝。
10. 根据《建筑的永恒之道》所言，多数情况下，开始迈出的第一步常常会 带来最致命的偏差。按照这种方式，永远不可能创造出活力四射、 激情澎湃、和谐蕴藉的环境。总体计划总是梦想着宏伟的工程， 钢筋水泥的延伸，通过模块方式不断重复地建造出整齐划一的建筑。于是乎，一个枯燥乏味风格雷同的空间诞生了，它除了能满 足某些人的自我野心外，根本不适合人们工作。
11. 找到合适的人，让他们愉快工作不愿离开，让他们自由发挥
12. 如果不靠职位的授权来领导-不需要任何人任命你为领 导-你需要做迈克做的事情：
13. 主动承担任务、明显地胜任工作、为任务准备提前做足必要的功课、让每个人创造最大的价值、实施过程中保持幽默和明显的善意。
14. 拥有最低离职率的公司，它们的一个共同特点就是广泛的再 培训。你经常可以在这样的公司里遇到从秘书、薪酬专员或者邮 件处理员提拔起来的管理人员。他们作为新人加入公司，很多时 候是刚刚从学校毕业。当他们需要获得新的能力来做出改变时， 公司给他们提供了相关的培训。没有一项工作是职业的终点。
15. 一个拥有凝聚力的工作组可能自傲、自足、让人头疼还有点 排外，但对比拼凑起来的可替换部件，它却能帮助管理者实现真 正的目标。
16. 回到头脑风暴的模式：我们开始思考“能够让团队形成的6 件事情”。依旧很棘手。最后，在绝望之余我们决定尝试逆向思 考，Edward deBono在《水平思考》（Lateral Thinking）中介绍过这 一方法。当你试图解决问题时感觉被卡住了，deBono建议，与其 一根筋地寻求实现目标的方法，不如尝试寻找实现目标对立面的 方法。这种方法能够让你理清阻碍你创造性思维的杂乱因素。