8.管理基本功-CSDN博客

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$8. 管理基本功$

思维
计划
组织
领导
控制
复盘

1.思维
2.计划
3.组织
4.领导
5.控制
6.复盘

1.思维

1.1 注意从执行者到管理者的转变

管理者思维：1.协作（团队协作思维）、2.有效（目标导向思维）、3.未来（战略思维、决策思维）、4.主动（领导力思维）

执行者思维：1.专业、2.正确、3.现实、4.被动

	执行者思维	管理者思维
实施手段	专业	协作
	"我不解决，谁来解决?“	“找到合适的人来解决”
行为标准	正确	有效
	“我得按照程序步骤解决“我得把所有问题解决”	“我得找到有效的方法来解决“我得找到重点问题去解决
工作方向	现实/当下	未来
	“我把手头上的活干完就好了	“我得思考下团队未来发展的方向”
任务来源	被动	主动
	“领导什么时候才安排任务呢?““领导会告诉我任务怎么完成。	“我要做什么事情才能保证目标的实现，“我要让谁来做这件事才能完成得好”

往往在现实中，需要灵活使用两种思维，要以有效高效为前提，比如如何自己作为领导者能解决问题，就自己解决推进整个项目。

同时又要有战略思维，培养思维，提升团队能力的思维，在自己操手结局问题的同时，也把队伍培养了。

一个管理者表现的好坏最关键取决于他的—`思维方式`

在管理岗位上，拥有管理者思维和能力，才能是真正意义上的管理者。

如果只是有个管理者头衔，却始终没有管理者的思维，没有对于管理者角色的身份认知，那究竟还是个执行者。

比较官方的解释是
“推理阶梯”是一个比喻，它描述了人们从观察到判断，再到行动的过程。这个理论最早由哈佛大学著名管理及系统学者Chris Argyris所提出，被认为是行动科学领域中的最著名的工具之一。以下是“推理阶梯”的各个步骤的详细解释：

1.观察：这是阶梯的第一步，也是所有思考和判断的基础。人们通过观察获取信息，这些信息可能来自五感，也可能来自阅读、研究、讨论等各种方式。观察是事实的感知环节。
2.经验：基于观察到的现象或事实，人们会根据自己的经验对这些事实进行初步的解释和理解。经验在这里指的是过去的经历和知识，它们帮助我们理解新的事实和情况。
3.信念：在理解和解释了事实之后，我们会根据我们的价值观、信仰、经验等形成一种信念或假设，这些信念或假设将指导我们对新的事实做出判断。
4.解释：基于我们的信念或假设，我们会尝试为观察到的事实找到合理的解释。这个解释可能是主观的，也可能是基于客观证据的。
5.猜想：基于解释，我们可能会形成某种猜想或推测，这可能是关于未来可能发生的事情，也可能是关于如何解决问题的建议。
6.结论：在形成猜想之后，我们会根据这些猜想得出一些结论。这些结论可能是关于如何行动的建议，也可能是对事实的最终判断。
7.行动：最后，根据得出的结论，我们会采取行动。这些行动可能是为了验证猜想，也可能是为了解决问题，或者只是为了应对某种情况。

需要注意的是，“推理阶梯”并不是一个线性的过程，而是充满了反馈和迭代的过程。比如，在得出结论并采取行动后，我们可能需要回到阶梯的某个步骤，如观察或解释，以修正我们的理解或行动计划。此外，不同的个体在同一个事实面前可能会选择不同的阶梯路径，这是因为他们的经验、信念和价值观的不同。

从推理阶梯理论中，我们可以看到行动是如何发生的：一个人先从事实的观察开始，然后做出假设判断，根据假设判断下了结论，最后采取行动。

如果在你的思维模式中，你把员工当成“资产”，那么你就会创造一个良好的环境和氛围，学会与员工高效合作，让员工实现个人价值，从而给企业创造价值。

简而言之，把员工当成“负债”，就更容易让员工成为工具人；而把员工当成“资产”，则更容易让员工成为价值创造者。

两种思维模式的区别，促使你采取的行动是不一样的。

管理者的思维不同，从而导致了他们解决问题的方式不同，最后产生了截然不同的结局。

如果在过往的管理工作中，你一直停留在执行者的思维，你会一直凡事都亲力亲为，喜欢抓具体的业务，那么久而久之就变成了救火队长。

1.协作（团队协作思维）

问下大家一个问题：当你遇到一个难以解决的问题，自己的小团队中没有人能够帮忙，你会怎么做？

A. 自己去琢磨研究解决办法
B. 寻求外界合适的人提供帮助

茗君（Major）
A. 自己去琢磨研究解决办法

如果你有这样的想法，说明你现在的执行思维还是比较多，解决问题的人很多时候不一定是我们自己，对于管理者来说，他们会以“协作”的视角去看待问题。

从解决问题的实施手段来看，执行者思维以“专业”为核心。

技术、业务能力越厉害的业务骨干，被提拔成管理者的可能性越高。当面对管理问题，进行实施决策的时候，以“专业”为核心的执行思维会第一时间冒出来。

久而久之，你容易只看到“专业”上的问题和“专业”相关的事物，导致大部分工作都亲力亲为，以至于下属会越来越依赖你，一旦有问题就找你。最终，你成为了自己不愿意看到的救火队长。

从未来的目标推导到现在，从未来看现在，并且意识到了互联网技术快速发展变化，工作规划应考虑到未来技术的发展，这是管理者思维。
自己是团队的领头羊，当没有明确方向时，应该兼顾公司的目标以及下属成长的目标，主动给予下属成长的机会，这是管理者思维。

2.有效（目标导向思维）

3.未来（战略思维、决策思维）

4.主动（领导力思维）

管理认知

第一点要理解的是：管理是“管事”而不是“管人”，也就是说我们要清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。虽然管理行为是依据人来判断的，但不能只关心人的态度和表现。
第二点，就是要让下属明白自己的工作职责，帮助他明确和分析自己要做的事情。
第三点，你要懂得分配资源。
第四点.建议完善信息同步制度，例如周会、日报、周报等，定期同步信息及获取信息，让下属能利用更完善的信息更好地做事，这样就会减少下属因为信息不明确从而通过猜测和自身领悟去工作。

在组织中，管理者非常重要的作用就是:提高信息传递和人员协作的效率。

3、清楚管理的四大职能和不同管理层级需要提升的能力。
一个企业的管理内容大致包括1.计划管理、2.流程管理、3.组织管理、4.战略管理和5.文化管理。这五项管理内容是一个递进的关系，也就是说，管理者要发展的能力是从计划管理为基础，随着职级提升，逐步迈向战略和文化管理。
1.计划管理
让目标和资源处于匹配状态，更好地制定计划以达成目标

目标制定、目标拆解、分工排期、执行跟进

2.流程管理
让人和事处于匹配状态，解决企业效率问题;
部门协同、标准制定、过程控制和协调、绩效制定等

3.组织管理
让权力和责任处于平衡状态，实现组织的专业化和分权;

人员培养、组织结构划分、人员激励、权力分配等;

4.战略管理
解决企业核心竞争力问题，发挥企业竞争优势;
战略制定、资源管理、管理模式制定等

5.文化管理
企业持续经营的问题，回答企业追求什么目标，肩负何种使命;

使命愿景价值观等文化制定、文化宣导;

想把管理者的角色做好，我们必须脱离执行者思维，根据这五个阶段去发展自己的管理能力，才能实现能力累积，从而解决不同层级的问题。
要注意的是，战略管理和文化管理是更高层级的管理，而计划、流程和组织管理才是基础，是企业生存的关键。不要在没有打好基础的时候直接把精力聚焦在战略和文化建设上，这样只会适得其反。