20.高级项目管理
- 项目集管理标准：《项目管理知识体系》、《组织级项目管理实践指南》、《项目组合管理标准》、《PMI项目管理术语词典》
- 项目集管理角色和职责：
（1）项目集发起人和收益人：负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成功的人。一般由项目集指导委员会的高管担任。
职责：①为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景一致；②使效益实现交付；③消除项目集管理与交付的困难和障碍
（2）项目集指导委员会：项目集指导委员会通常由个人或集体认可的、具备组织洞察力和决策权的高层管理者组成。
职责：①为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能；
②提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性；
③确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标；
④举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金；
⑤支持或批准项目集的建议和变更：
⑥解决并补救上报的项目集问题和风险；
⑦提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成；
⑧管理决策的制定、施行、执行和沟通；
⑨定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明；
⑩审查预期效益和效益交付；
⑪批准项目集收尾和终止。
（3）项目集经理：是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。对项目集的管理、实施和绩效负责。
职责：①在项目集管理绩效域内开展工作；
②与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导；
③与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级；
④与治理机构、发起人及(适用时)项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致；
⑤与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益；
⑥确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解；
⑦确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益；
⑧为项目集团队提供有效和适当的管理决策。
3.项目集管理绩效域
4.项目集效益管理：定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。主要活动包括效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交和效益维持。在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则为自下而上的形式。
项目集治理：项目集治理通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。
项目集生命周期：项目集定义阶段→项目集收益交付阶段→项目集收尾阶段
5.项目组合管理角色和职责
- 项目组合经理
职责：①向项目组合治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致；
②依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值；
③提供适当的建议或行动方案；
④监管或与项目组合组件经理进行实施协调；影响与管理资源分配过程；
⑤接收项目组合组件绩效和进展方面的信息；
⑥向高级管理层汇报项目组合的进展。
（2）其他
6.项目组合管理绩效域:项目组合治理、项目组合战略管理、项目组合风险管理、项目组合价值管理、项目组合干系人参与、项目组合产能和能力管理。
①项目组合治理：项目组合治理是在某个框架内的一套实践、职能与过程，以一套引领项目组合管理活动的基本规范、规则或价值作为框架基础，优化投资并满足组织战略和运营目的。
管理与治理的区别：治理与决策制定、监管、控制和整合有关，管理在治理框架所设定界限内工作，以达成组织目标。
②项目组合生命周期：持续的活动
启动（每个项目组合）⟺ 规划⟺ 执行⟺ 优化
7.组织级项目管理(Organizational Project Management,OPM):通过整合项目组合、项目集和项目管理，连接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织能力，从而实现战略目标。组织驱动因素是指可被执行组织用来实现战略目标的结构、文化、技术或人力资源实践。
组织级项目管理标准：《组织级项目管理标准》、《组织及项目管理成熟度模型》（OPM3）
8.OPM框架要素：OPM治理、OPM方法论、知识管理和人才管理
①OPM方法论：组织通过建立和整合被认为最有可能提供预期收益的项目组合、项目集合项目方法论的要素来开发和改进OPM方法论。
②知识管理侧重于实现绩效改进、创新、经验教训分享、记录最佳实践，流程整合和组织持续改进的组织目标。
③人才管理应与项目组合、项目集和项目经理的职业化发展保持一致。
④OPM治理使组织能够持续管理项目并最大化项目成果的价值，通过审查和决策机构的行动来实现，负责在权限范围内签署或批准有关OPM要素。
9.OPM成熟度级别特征：
①级别1。初始或临时的OPM。项目绩效无法可靠预测。项目管理极不稳定，高度依赖于执行工作的人员的经验和能力。存在的OPM流程是临时的或无序的。
②级别2。项目层级采用OPM。根据行业最佳实践，在项目或职能层级上计划、执行、监督和控制项目。但是OPM流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，并且可能存在项目差异。
③级别3。组织定义的OPM。项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的。项目团队遵循组织建立的OPM流程，这些流程可裁剪。OPM流程在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控OPM流程绩效。
④级别4。量化管理的OPM。组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的。OPM流程绩效能够实现量化改进目标。
⑤级别5。持续优化的OPM。组织稳定且专注于持续改进。在优化的组织中，已建立了有效的持续改进，以及一系列测量和度量指标。项目集和项目的成功率很好，项目组合经过优化以确保业务价值。
10.量化管理（quantitative management）定义：数据为基础、用统计或其他量化的方法、从目标出发
11.量化管理理论：①任务定额化；②程序标准化；③薪酬差额化
12.统计过程控制(SPC)理论：以控制图为核心所创立。统计过程控制使用的控制图基于正态分布的原理。
13.量化管理应用：
六西格玛(Six Sigma,6σ):“零缺陷”的预防控制和过程控制，代表管理流程、管理指标的量化。
业务流程改进的DMAIC模式：①定义(Define)、②度量(Measure)、③分析(Analyze)、④改进(Improve)；⑤控制(Control)
CMMI(能力成熟度模型集成)：成熟度级别越高，对量化管理的要求越高
14.建立组织级的量化管理体系的内容主要包括：
①定义组织量化过程性能目标：过程能力指数(Process Capability Index,CPK)大于或等于1.33时，可满足目标能力要求，过程能力良好，状态稳定。
②识别关键过程：稳定、有历史数据可使用等。
③建立度量体系及数据收集
④建立过程性能基线
⑤建立过程性能模型：识别建模因子(如两个因子相关性系数为0.8,代表可同时使用这两个因子建立模型)、建立过程性能模型、检验过程性能模型、评审和发布过程性能模型。
15.项目级量化管理包括：①项目过程性能目标定义。②过程优化组合。③过程性能监控。④项目性能预测。
16.CMMI级别与表示方法
CMMI共划分了5个成熟度级别，分为1～5级。每个等级的提升都基于之前的等级，然后增加新的功能或熟练度，随着成熟度级别的提升，组织的管理能力和效率效能也随之提升。1～5级成熟度分别如下：
| 成熟度级别 | 表现 | 特征 |
| 第1级 初始级 | 各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行，例如，在软件研发和管理方面组织能够执行需求开发、编码实现、系统测试及项目计划和监控这些工作。 | ●满足实践域意图的初步方法能够得到基本实现； ●没有一套完整的实践来满足实践域的全部意图； ●开始专注于能力问题。 |
| 第2级 管理级 | 有第1级的要求都已经达到，另外，组织在项目实施上能够遵守项目团队既定的工度量数据、相关的实施人员能够实现相应的管理，对整个流程进行监测与控制。 | ●能够满足实践域的全部目的； ●不需要使用组织资产或标准； ●对项目的各个方面实现了管理； ●实践的意图可以得到满足。 |
| 第3级 定义级 | 有第2级实践的意图和价值都已经达到，并且组织能够根据自身的情况定义适用于自身的标准过程，将这套管理体系与流程实现制度化。同时，要求组织能够建立过程资产并得到有效复用。 | ●采用组织标准流程开展各项工作： |
| 第4级 量化管理级 | 有第3级实践的意图和价值都能够达成。另外，组织的管理实现了量化，实现了可预测。降低项目在过程能力和质量上的波动。 | ●使用统计和其他量化技术，从而实现组织或项目的质量与过程性能目标； |
| 第5级 优化级 | 有第4级实践的意图和价值都能够达成。另外，组织能够充分利用其管理数据和量化的方法对组织在项目实施的过程中可能出现的不符合策划的内容进行预防。组织能够主动地改进标准过程，运用新技术和方法实现流程的持续优化。 | ●使用统计和其他量化技术来优化效率效能并改善组织目标的实现，包括业务、度量和效率效能以及质量与过程性能目标 ； |
17.PRINCE2(PRoject IN Controlled Environment,受控环境下的项目管理):结构化项目管理方法。PRINCE2结构包括原则、主题、流程和项目环境，如图所示。
18.PRINCE2的7个原则
19.PRINCE2的7个主题：立项评估、组织、质量、计划、风险、变更、进展
20.PRINCE2的7个流程
919
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
