（8）自组织团队是怎样炼成的

前面几期用了很大一个篇幅来讲Scrum Master的工具箱，这是因为笔者本人曾经做过几年的SM，对这个职位可以说是感触颇深，而SM也是一个Scrum Team非常重要的一个角色，他可以保证团队始终走在正确的敏捷之路上，帮助团队成员正确理解敏捷及相关实践。所以在这了，内容多了一些。那么今天我们要来看一下Scrum中的第三个角色—团队。

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讲到团队，特别是敏捷团队，就要提到自组织团队这个概念了。我本人也在前面反复提到，SM的一个重要作用就是帮助team成长，最终达到自组织团队的目标。那么什么是自组织团队呢，我们为什么需要自组织团队呢？自组织团队会给产品开发带来什么好处呢？

什么是自组织团队？

看到上面这个图了吧，在敏捷宣言里面，对于自组织团队的期望还是很大的。
那么实际中，一个成功的自组织团队应该有以下特征：

• 自组织团队一旦形成，那么如果给定一个问题，在内部限定设置之后，团队可以自己决定怎么样完成工作
• 自组织团队自己决定最适合自己的流程/方法，当外部输入到达之后，团队自己决定用什么方法来完成工作
• 自组织团队应该不断的评审自己的流程/方法，来进行不间断的改进和调整，从而能够反映团队的持续进步，并且适当的对外部变化进行适配和反馈

那么在敏捷开发中为什么需要自组织团队？

• 现在产品开发的需求在不断变化，对于团队的挑战日益增多，对于传统的控制型领导团队的方法已经不适应现代产品开发的需求
• 团队是产品开发的最终实施者，特别是软件开发，谁负责开发，谁来决定开发的方法和流程，因为只有他们才知道，怎样写出好的code和软件
• 敏捷开发中的迭代和回顾，实际上就是自组织团队的一个重要特征

怎么样才能组建一个自组织团队呢？

很多人在运行了一段时间的敏捷之后，总是感叹”自组织对于团队的要求太高了，我们现在的水平达不到”， “自组织团队就是骗人的，根本不可能达到”， “我们团队现在有几个老板，根本谈不到自组织”，如此种种，逐渐对于自组织失去了信心和希望。在笔者的经验中，如果大家的组织或者团队想组建自组织团队的话，那么在组建团队之前，请先问自己几个问题：
1. 组织或者自己心目中的自组织团队是什么样的？
2. 我们的企业真的需要自组织团队么？
3. 如果让你组建一个自组织团队，并且可以在企业内部挑选成员，你会选择什么样的团队成员？

上面的这几个问题，每个人心目中的答案都不一样，这是因为大家所处的企业文化，架构，成员组成以及彼此之间的关系所造成的，在这里我也不想给出什么所谓的标准答案，这里抛出这几个问题是希望能够使大家思考一下，什么样的自组织团队才是真正适合自己和所在组织的。

当然，从笔者的经验来讲，如果kick-off一个自组织团队，那么最好是基于以下几点：

1. 尊重：团队成员，团队与团队外部，团队与老板之间能够达到真正的互相尊重，彼此能够平等的沟通，而不是相互争吵；对于不同的看法能够彼此接受，同时也能够提出自己的意见。
2. 信任：笔者在kick-off任何一个团队之前，都希望团队能够形成下面的这个团队约定–”我们彼此信任，大家在每一个迭代都努力工作同时也尽自己最大的能力去完成当前迭代所能完成的工作”，实际上这条约定就是在建立大家的相互信任关系，这样团队才能减少内耗，在工作周期内为了团队的目标而付出自己的努力。
3. 透明：团队的所有工作、问题都应该透明化，这样能够使团队的每一个成员在任何时刻都能了解团队的现状和所面临的问题，他们也可以随时采取措施来解决问题和帮助团队。看板就是一个很好的工具来做到团队内部事情透明化。
4. 持续的改进：好的团队应该采用多种方式来回顾团队的工作，并且能够提出一定的改进建议，并付诸实际，这样才能促进团队不断的前进和发展。
   

部分自组织团队

部分自组织团队是笔者自己总结出来的一个概念，应对的是在某些企业和组织里面，因为企业架构和文化的不同，采用的强管理模型，实际上团队能够真正自己做主的空间很少，那么这个时候我们该如何来建设自组织团队呢？

这个时候可能要采取部分自组织的方法，也就是说，把团队能够自己做主的部分来作为实践，同时利用这部分实践所产生的价值不断的推进组织给予团队更充分的授权来逐步推荐团队进步：

1. 团队自己建立一些团队规则，比如说代码质量控制，入库流程，团队ＣＩ的建立等，这些在短期内可以见到效果，从而向管理层输出团队的成长和效果
2. 团队对外可以采取逐步推进的方式，比如说希望ＢＡ或者Ａｒｃｈ等能够给予团队更多的自主权利来决定采取什么样的方式进行产品开发；
3. 在遇到一些团队内部和外部约束的时候，看看能不能依赖团队的力量解决一部分约束，或者将这部分限制当成后面团队改进和规则重新制定的一个先决条件，来让团队不断的适应环境
4. 团队成员在团队内部可以自己选择开发任务或者其他相关任务，而不是被ａｓｓｉｇｎ

团队真的能自组织么？

有很多朋友并不相信团队真正的能够组织，特别是在中国的传统官僚主义文化体系中，信息的不对等和刻意不透明，团队成员习惯性的被推动工作而不是主动的去寻找工作。完成任务而并不关注结果，都是自组织团队形成的障碍。
事实上也是如此，笔者在所经历的公司和企业中，也经历了诸如此类的问题。那么真的像某些人所说，“童话里都是骗人的”么？

• 自组织团队并不能一天建成，它需要一个漫长的周期，和团队内部所有成员不停的努力才能达到的结果。
• 如果我们并不能建立一个自组织的团队，那么至少，可以朝着这个方向努力一下，让团队走在正确的发展道路上。
• 企业不仅交付产品，而且交付团队和人，那么一个好的企业，应该希望自己的团队和人能够成为真正的好团队和具有相当能力的人才

后记：

未来的团队管理者，可能会更加的向教练型领导者发展而不是“控制”管理者，因为随着时代的不断变化，产品开发流程会越来越倾向于以人为本，注重人在产品开发中的重要性，而不是靠流程来保证产品开发的质量和特性。这也是目前的产品开发趋势，而如果要重视人，那么就要重视团队发展，管理者可能就会倾向于来训练团队成员，保证团队成员的技能发展和团队技能发展更适应产品开发的变化。