产品经理的职责



如果你想做一个好的产品经理，尽量用少而精的产品功能给客户带来价值。客户购买产品因为他们想要解决手上的问题。产品功能本身是没有意义的，只有当一个功能真正帮客户解决了问题，这个功能才真正有“功能”。

l  与工程师交流

1）在项目初期和工程师见面沟通需求，而不是把产品PRD交给工程师就完事

2）项目中应该按照项目计划的时间点，提前1-2天询问进度

3）时间周期长的项目应该每周召集所有的项目成员开一次简短的项目会议，也应该包含运营同事，讨论进展、遇到的问题，以及下周的安排

4）口头、IM、邮件的形式大家用的比较多，灵活方便，IM和邮件能够查看记录、进行确认，口头下发的任务最好有纸面记录，便于检查

l  与交互设计师交流

1)    了解透业务、抽象好需求

2)    尤其在需求变更过程中讲清原因，最好是变更前就有充分沟通

3)    信任交互设计师，能让专业的人干专业的事。专业的人干专业的事，其实这是一种理想主义，如何找到专业的人？如何确保他干的是专业的事？这些需要在实践中积累经验。

l  需求变更时的处理

需求的变更估计是很多人都反感的问题，简单话可能修改下代码可以，复杂的话要伤筋动骨，PM要避免业务层的变更，特别是越到后期，越要控制需求。

1）需求尽量统一提交，不要临时性提交

2）需求提交的时候，确定优先级；和工程师敲定实现成本

3）需求接收的条件：有足够多的人力可以完成该需求，或者是该需求不做的话，会影响产品

不过需求变更也不尽是坏事，上线压力大的情况下，可以利用客户的需求变更来争取更多时间。

l  检验阶段性成果质量

1）每周会和工程师review项目具体进展状况

2）有一个需求check list，挨个和工程师check

3）如果遇到诸如出差等突发情况，可指定团队其他人员验收

4）成果检验应该眼见为实！

5）成果检验应该更加深入，比如指标的算法

    专家型的工程师喜欢把项目做深做大，这时候查看项目成果尤其重要，曾遇到过一个专家型的项目经理，把一个要交付给只有小学水平的粮库用户的项目做成需要本科生水平才能找到最底层功能按钮。这里面最大的问题就出在虽然每周都有项目会议，都汇报项目进度，但直到最后一刻才见到项目的样子，都赞叹层次感很强，但只能当摆设了。

l  跟进项目

1）积极主动跟进项目，对项目按时上线承担后果

2）项目发生过程中，对发生的的问题进行并总结经验

3）项目结束，要及时总结项目经验、问题，并给出合理的改进意见

4）保证按时向相关人员发项目简报，并且在里程碑事项、项目遇到困难时及时发送邮件，通知所有相关人员。

l  与运营沟通

1）项目周报应该发到运营

2）在指标上，产品目标要与运营目标一致

 3）产品上线前应该给运营培训

4）产品上线前应该和运营协商好推广方案

5）及时接受运营反馈的需求，放入需求池，并按优先级优化优化产品

l  产品上线效果反馈机制

1）  上线之后，跟踪至少2~4周的运营数据

2）  收集运营收集到的用户反馈

3）  结合运营数据和和用户反馈，形成一份项目上线效果周报

4）  发送项目上线效果周报给项目组成员，甚至全部门。

窃以为，产品经理的最高境界是让产品成为项目团队中所有人的产品，跟每个人的核心利益挂钩。

所以产品经理要思考两个问题：

团队中每个人的核心利益是什么？

如何让让产品与每个人的核心利益挂钩？