IT领域的管理学

IT管理，是治学的过程，需要遵循科学的方法论，才能一劳永逸，并持之以恒的雕琢，最终才能大器可成。旧国学大师王国维先生的人生三重境界，古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界。

“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”，此第一境也。管理是不断解决问题的过程，掌握规律，形成条款。望尽天涯路，对于需要解决的问题要有清晰的认识和定位。

“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，此第二境也。问题解决的过程是复杂的，需要有执着的信念和持之以恒的决心。为伊消得人憔悴，虽然遇到艰难险阻，但是依然义无反顾，直捣黄龙。

“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。虽然解决问题的过程很复杂，但是问题的答案却会很简单。山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。通过流血流汗的努力后，最终的答案犹如那人在灯火阑珊处。

在IT领域工作多年，通过观察和分析，深深知道，当前制约国家IT的发展水平，最重要的一环节是管理，准确的说是IT和管理学的结合。作者一直期望把经验整理成书，以供那些还在工程和软件的管理中迷茫的同仁参阅。在工作中作者经常会记录一些事件，并针对这些事件结合管理学进行分析，反刍后用于指导后续的工作，取得不错的效果。

管理学的目标之一是通过实践逐步建立和完善一套适宜性的管理制度，并最终让这套制度在工作中发挥作用。就如同在战场一样，没有制度就是单兵作战，有了管理制度就是军队作战。如果经营企业有窍门的话，形成一套有效的管理制度就是窍门之一。单兵作战就是一盘散沙，没有办法形成凝聚力，更不可能获得成功。

管理的最终目标是成功，能够管理已知和未知，以及现在和将来。通过有效的控制管理现在，通过有效的计划管理未来，并在计划和控制中把控风险，掌控已知和未知，从而在风险中逐步接近成功。

管理的方法论

本书将按照章节分阶段完成，并在写作的过程逐步细化，抽取出管理学的脉络，并形成一套逻辑。这样，在管理应用时，可以信手拈来，灵活应用，让理论能够指导实践，从而取得IT工程和产品的成功。Anyway,由于作者能力有限，也不善于写作，过程中难免出现错误，希望大家能够指出，让我们一起为IT界的发展贡献一份力量。

第一章 计划

计划的作用

做任何事情都需要计划，特别是IT项目，如果没有计划，最后的结果只能是无疾而终。计划的作用是能够按部就班，有松有驰的完成目标。计划的执行过程有很多困难，逐个排除困难，完成每个里程碑的节点，也就是按照计划完成了任务。

计划最基本的作用是“做你所说，说你所做”， 在日常工作中起到自我约束和督促的作用。在计划合理的情况下，不能按照计划执行，需要从人力的质量和执行过程中遇到的客观现象分析，找出原因，排查不利因素，计划才能按时完成。

计划的第二个作用是多线程同步作业，一个大的工程通常由多个团队配合完成，明确的计划让对方更容易配合。所以计划中的进度是最重要的指标，控制进度是完成任务的首要目标。

计划的另一个作用是有助于推进KPI考核，计划的活动就是明确的考核对象，确定好考核标准后，就能进行KPI，从而激发团队更高质量的完成工作。

如何让计划可控

只有可控的计划才是有效的计划，从颗粒度和时间维度两个角度做到计划可控。通过把任务分解到日，让每项任务都能够按照时间管理起来，逐个完成每项小任务，直到整个计划完成。如果一个计划很大，长时间作业容易造成疲惫和麻木，不利于计划的执行，所以对整个计划设N个定里程碑，每个里程碑就是一个胜利，更能让员工充满激情，翻山越岭，最终到达顶峰。

人力与计划的关系

计划执行的过程就是不断解决难题的过程，如果一个难题不能在计划时间内被解决，那么计划就会延误，多个难题在长时间内不能被解决，计划就变成了无效的计划，只能重新制定新的计划。所以一个合理的计划与执行该计划员工的能力必须对应，能力高于计划会造成资源浪费，能力低于计划，造成计划不能按时完成。

计划何时更新

当计划严重被拖延时，比如延时1/3，此时该计划已经不能指导日常工作。总结计划被耽误的原因，并重新制定新的计划是首要任务。

人与计划

计划能否按时执行，以及质量的优劣取决于执行人。任何一条任务必须有主责人，其他人可以辅助，这样主责人可以发挥主观能动性。通过“定责”来把握质量的第一关，同时也有利于KPI考核。计划的执行者包括主责和辅助，所需要的能力必须与任务的难易程度相匹配。计划和执行者的能力不匹配，或者部分不匹配，造成计划无法执行或者质量不达标。无能力者参与其中，会降低解决问题的整体能力，因为他会释放出不好的情绪，以及错误的引导，降低有能力的执行者的情绪。

云端计划的作用越来越大

随着公司的业务越来越大，人员也越来越分散，把计划放到云端，使多人能够共享，是未来项目管理的一种新趋势。传统的项目管理工具，如单机版的Microsoft Project就不能满足项目需求，而需要寻找方便使用的云端管理工具。

第二章 组织

協調的能力

協調既要掌握備協商的技巧，也要具備調解的能力。本届MBA其實有500人左右，每個導師帶領30多個學生。MBA分班時，一個班長在導師的帶領下協調班級事務，每6個人分一組進行project。其中一個組人數不夠，只有4個人，那麽班長怎麽協調呢？其它導師也會面臨這樣的問題

本導師組下，已經組好的組，不可以協調。
其他導師下的組，不可以協調，說學校不讓。

MBA原本剛剛開始，有什麽不可以協調的呢？

企业发展的相对论

企业有绝对发展和相对发展之分，在经商环境比较完善和行业的上升期时，需要追求绝对发展，以计划和目标为导向的发展模式。在经商环境恶劣，以及行业处于冰封时期，过分的资本投入和激进措施会损害企业的根基。企业绝对发展阶段，可以通过不断的尝试，投入一些试错的资本，尝试不同的市场开发方式，获得更多的盈利途径，推着企业进入快速发展节奏。企业相对发展阶段，小心翼翼，节省成本，积蓄能量，只需要比同行业竞争对手做的好一点，就能获得未来一展宏图的机会。当然，这一点应该越小越好。

对一般职员的要求

职员不能像公民一样管理，公民追求政治权利，社会民主、迁徙自由和福利福祉，而人员更多的应该报酬和职责。在报酬满足后，最大程度使用他的价值，要求对公司的决定和方向无条件服从，并努力的去实现。把职员一定要放进一个战狼似得团队，并随着其他职员努力拼搏。对职员要定期考核，并及早淘汰不合格者。在公司内部要创造一种适度的急迫感和危机感，才能增强工作的激情。

对项目经理的要求

项目经理是一个项目能否成功的最关键因素，取决于专业能力、职业素养和管理经验。能够严格控制计划，准确把握需求，有效的组织人力，具备良好的沟通技巧，并最终促使项目靠近成功。一个差的项目经理，具备以下特征，甩手掌柜、传话筒以及侠客行，甩手掌柜的团队通常是一片祥和，成员整日无所事事，总是抓住一些小问题翻来覆去，项目经理对需求和任务在本质上无法掌控，没有明确的目标和详细的计划，在任务发生变化和计划产生严重的偏离时不能及时调整，把客户的需求直接对接给某些成员，失去控制中间的机会。传话筒型的项目经理是最可恶的，在项目的管理过程中只能充当联络人的角色，只能从A转到B，由于不能深入了解需求和任务，在传话的过程必然会造成语义的损耗，让项目处于大风大浪之中而不能力顾及。侠客行的项目经理是个人能力超强，大部分任务可以独自承担，而团队成员整日无所事事，造成资源浪费。

使用外资员工

随着中国经济的持续上升，在外资公司获取的薪水和福利待遇，在中资企业也能获得，所以出现外资员工回流到中资企业。那么中资企业应该怎么使用这些外资员工，他们又能为中资企业带来哪些经验和机会呢？

IT外资企业起步较早，发展的比较成熟，有完善的工作制度和人员保障制度，员工在企业内部只需要按部就班，守好自己的阵地就算是优秀的员工，企业的实力是靠日积月累的经验发展壮大，不是依靠某个人在某个关键时刻取得突飞猛进，在制度的保障下，通过一波又一波员工的点滴汇流成河。

长时间在外资公司工作的员工，通常技术不够全面，没有全局关键，只着眼于某一个特定领域。这样的员工来到中资公司后，被委以重任的话，往往会捉襟见肘。中资公司的硬件规模越来越大，但是软件缺往往不被重视，这里的软件指的是配套的工作制度和规范的业务化流程，以及人治的工作环境，无序的工作状态和不可控的工作情绪。在解决问题时，往往需要员工具有较强的综合能力，包括全面的技术能力、沟通能力和个人魅力，而这些能力恰恰是外资员工不具备的。

吸纳外资员工，首先要改善公司的软实力，创造出外资员工可以工作的环境。其次，外资员工初到公司不能被唯一重任，需要很长一段时间的磨合，经过一两个重大时间的考验后，才能被放到最核心的岗位。

外资员工注重工作秩序和职位高低的尊优，不擅长于中庸之道，在工作过程中容易与中资员工产生冲突，从而破坏工作关系，制造不友善的工作氛围。所以中资企业在招募外资员工后，需要明确确定人事关系，梳理好正确的上下级关系，做好中资员工的心理预期。

慎重招聘履历不佳的候选人

大量的工作经历足以改变一个人的性格和形成独特的工作习惯，时间越长固化越深。反过来，他也会把优质的或者恶劣的东西不自觉地带入到下一份工作。所以获选人的过往工作经历特别重要，如果履历不佳，即使面试过程中表现很优秀，也需要慎重考虑和权衡利弊。另外，履历不佳者，不能胜任管理岗，否则会放大他所积累恶的方面，从而对公司影响很大。

如果候选人的履历中，多次草率的入职和离职，不对自己的职业生涯做好规划，仅仅为挣一份薪水，在工作过程中发现理想和工作内容不符，导致工作积极性下降，从而再选择离职等。

如果候选人的履历中，发生老雇主倒闭的情况，需要特别慎重。一家公司的倒闭，往往布置局限于股东或者老板的原因，员工也许扮演着比较消极的角色。公司倒闭对一个员工来说，会造成深刻的印象，形成忧患意识。在下一份工作中可能时刻做好撤退的准备，从而导致工作不积极，消极怠工，并把坏的因子传播给其它员工。

公司的效忠文化

效忠文化是人与人关系的一种表现，无论中资企业还是外资企业，或多或少存在效忠文化。效忠的对象因人而异，有人效忠Boss，有人效忠上级，有人效忠技术大牛，有人效忠悦己者等，总之，这种效忠文化在短时间内容有利于工作的推进。同时它容易产生团伙，最终会滋生内部创业，以及另立门户。公司的效忠文化随着制度的完善而逐步降低，所以完善的规章制度是减少拉帮结派、内部创业的根本。

制度的优势

制度是管理的体现，没有制度作为基础，管理极大可能会陷入混乱。制度的执行需要成本投入，并不像技术的投入可以获得立竿见影的效果。制度的建设是长期投入，潜移默化的影响日常工作，在长期的赛跑中促进收益。

制度的建设需要获得所有员工的共识，并保障能够得到执行。制度的建设需要在团队组建之初确定，形成一种日常习惯，否则会受到很大阻力，甚至造成制度建设的失败。

制度的建设不是一蹴而就，而是在后续的建设中不断的完善，总结历史经验，通过制度的完善以防止后续发生同样的问题，从而降低运营成本。同时制度的建设也不能反反复复，否则会形成管理的不严谨，从而让员工轻视和搁浅制度。

制度的建设是随着团队和业务的规模变化而变化，两者不匹配会造成制度不能服务于业务和团队，造成一种鸡肋现象。这需要HR部门能够掌控团队的现状，并在运营中发现问题，与负责人一起总结完善公司制度。制度的完善是整个团队密切配合，相互扶持，共同进步的结果。

如何判断一个员工的潜力

一个好的企业必须以吸引人才为前提，才有可能越做越好。但是识别人才是一件非常困难的事情，需要技巧和时间。技巧和时间分别体现在入职之前和入职之后，通过面试、笔试、试用期等技巧只能确定过往经验，以及基本的技术能力。在工作过程中，如何考核一个员工的潜力，同样重要。

有一些侃侃而谈的员工提出的建议，非常的肤浅，听起来很有道理，但是实现起来却是困难重重。这些员工不具备把复杂的问题简单化【抽象】，而是直接把复杂的问题进行简单处理，所以，不但不能解决问题，反而人为的无意识地制造出更多问题。

公司需要发展，团队需要进步，如果管理者固有陈念，不思进取，反对一切新鲜事物，会造成平地踏步。针对新技术和新的管理模式不去尝试，采用单一的，无力的管理方法，随着业务的复杂度提升，管理会逐渐的消失殆尽，造成无管理状态。

管理与业务发展的关系

管理一定是相对管理，随着业务的复杂程度，管理也应该逐步升级。在公司的初期阶段，由于单一简单的业务和小的团队，简单的管理方法或者人治就可以让业务发展的很快，随着业务范围越来越广，市场越来越复杂，之前那些简单的管理方法就显得微不足道，相对来说，就是没有管理。

为什么不要从内部发起招聘

在IT行业招聘到一个令企业满意的技术人员，需要花费很大的精力。程序员是一个非常劳累的职业，无论技术水平高低，排除问题如同剥茧抽丝。如果不是真爱，很难坚持下去。在职业生涯中能够逐步成长，并最终锻炼成技术大牛，是一件不寻常的事情。各行各业对IT技术人员的需求随着业务的发展，越来越强烈。通常技术超群的人员持才自傲，很难服从管理。这些因素加剧了企业招聘IT人员的难度，所以一些HR部门转向企业内部，期望能够通过发动身边的资源，通过介绍的方式进行招聘。

通过内部介绍的方式，看似降低了招聘的难度，其实只是把风险进行了转移。把招聘准则转嫁给了介绍人，尽管还会走完整个招聘流程，但是极有可能会破坏招聘规则，降低应聘要求。应聘者成功进入到企业，极有可能与介绍人沆瀣一气，结成同盟，极端的情况下，促进内部创业。所以，这种招聘方式万不可取，解决一个小问题，却可能带来极大风险，甚至有可能培养一个竞争对手。不但要杜绝内部招聘，而且要防止有关系纽带的人员进入到核心岗位。

IT人员发挥的权利范围

IT和互联网技术在未来社会发挥越来越多的作用，IT人员在企业中扮演越来越重要的角色，但是这种重要性需要进行管理，否则会形成向内的杀伤力。

为什么IT团队难于管理

在这个世界上，相对于其它行业，我认为IT团队最难于管理。IT是人、技术和思想的综合体，俗称IT三要素。三者相互制约和平衡，人的积极性会促使技术的提升，更容易去解决问题；技术的高低，或者解决问题的成功与失败，也会影响人的情绪；在思想方面，有远大目标，或者准确的职业定位，并且能够持之以恒，会促使IT人员埋头苦干和实干，不彻底解决问题誓不罢休，从而，在不断解决问题的过程中成长。

管理的出发点是管人，通过管理人达到可控的状态。管理与IT三要素之间不匹配，管理人的过程中会产生一些对人的制约，使人不能任意而为，从而影响人的情绪，极端情况下会造成工作效率的下降。当然这不是管理的目的，管理的目的是提高生产率，并创造出更大的价值，进而产生更多的利润。

IT领域的管理，应该从人、技术和思想教育三者同时出发。提升他们的技术水平，有明确的职业规划，并不定时做思想调查，让他们持之以恒的保持活力。

IT领域管理的根本不能丢失，应该对整体进行控制。既能让团队保持活力，同时也能保证产品的安全。包括对任务的管理、进度的控制、质量监督、代码的安全、以及防止知识成果外流和内部创业等。

员工的第一次承诺

在唯物主义者的社会中，为了追逐利益，难免会充斥着各种谎言。员工与公司第一次产生利益关系，是在入职前的面试，其中薪资的谈判是最重要的一项。公司HR首先要根据应聘者的能力，其次要参考应聘者的职业履历，特别是历次薪资，来定位应聘者的薪资水平。同时，从历次薪资的变化，也可以间接推断出应聘者对公司的贡献，以及所做出的成就。

应聘者也非常清楚历次薪资数据对接下来的谈判非常重要，为了获得更高的利益，难免会提供虚假的履历信息。为了确保应聘者所提供信息的正确性，需要签订保证书，确保所填信息的正确性。否则公司有权在任何时间，无条件终止雇佣关系，如果所提供的虚假信息对公司造成损失，公司有权进行诉讼和追究责任。

在招聘过程中，员工对公司的第一次承诺，有利于在准确的信息上进行判断和取舍。在入职后，也能让员工时刻有所忌惮，踏实而勤奋的工作，让公司获得一张制衡的砝码。

全球性的公司，如何让工作不中断

公司的业务按照线性执行，即使建立跨区域的人员结构，也无法做到业务不中断。在业务日益全球化，追求7X24H 不间断提供服务的目标时，跨区域的人员配置和业务灵活转移要匹配。在一个人或者数个人的缺席后，能够快速把工作转移他处，让业务能够平滑转移过去，从而让业务不间断执行。否则，相关的业务必须停止下来，等待缺席人员恢复正常，才能继续执行。这样，降低服务体验，并增大公司的运营成本。

这需要配置支持业务运营的系统，以及每个人未来短期内的工作计划。当计划发生变化时，系统能够自动转移任务，并把配置的资源、权限赋予他人，方便他人快速开展工作，实现无缝衔接。

跨部门的无奈

在有些公司，跨部门的协同反而更加困难，远超与外部协同。比如技术部无法体会到市场部的无奈，产品部与技术部也无法对等的沟通，市场部也跟不上领导层的脚步等等。如果部门之间存在尔虞我诈，那么部门之间的协同会越来越困难。如果市场部的问题在技术部无法得到解决，久而久之，市场部就会很谨慎的提出问题，甚至对一些问题视而不见。

有些问题是部门解决不了的，需要具备跨部门的人才能解决。一个问题从A部门推到B部门，B部门再退出A部门，那么这个问题就有可能会石沉大海，再也没有办法解决。这时，需要一个兼备两个部门，或者多个部门业务和技术能力的人才能解决。

在工作协同时，部门与部门之间，以及人与人之间更容易产生矛盾。相互理解能够降低矛盾冲突，多站在对方角度思考问题，才能够更大程度做好服务，加强部门之间沟通，才能更容易理解对方的问题和难处。

技术与技工的区别

技工即匠工，而技术就是思想的实践者。技术去解决从未解决过的问题，在不具备这方面知识的情况下却具有能够解决这方面问题的能力。技工具有日复一日，不断重复，不辞辛苦，并且保证质量的完成任务。技术需要在陌生的环境里，通过重新学习，从发现问题到完美解决问题。技术者，能力也，只有具备解决问题的思想，才能获取无穷无尽的能力。

古今中外，成大事者无不具有思想成为其护身符。复杂的问题如同浩瀚的宇宙星辰，只有目标明确，才能持之以恒。在解决问题的道路上，历尽艰难险阻，而不会轻易放弃。执着的信念加上正向的方法，问题的答案早晚会水落石出。

技工的工作状态比较保守，而技术应该比较开放。技工可以在最小沟通状态下完成工作，而技术必须具有良好的沟通能力，并且擅长于沟通和协调。技工以完成任务为最高标准，而技术必须通过不断的突破来实现自我。一个企业里即需要技工，也需要技术，二者相互配合才能提高企业整体的实力。

第三章 领导【沟通】

为什么需要沟通

沟通往往是在即将发生问题或者发生问题之后开始的，所以沟通的目的是为了杜绝问题的发生或者解决问题。否则，缺少必要的沟通就会让工作在不知不觉中恶化，并最终酿成灾难。沟通不是一种说服，而是建立在平等和理解的基础上，达成一种有限的短时间内的妥协，既要说服别人，也要适度妥协的过程，在妥协中不断修正自己的认识。

任何人都不是完美的，需要建立在别人认识的基础上，通过不断的学习和进步，才能胜任本职工作。沟通是认识现状，把握未来的必要手段。对沟通中可能存在的问题一一罗列，并逐个解决，才是有效的沟通，否则，就会丧失沟通的意义。

领导的个人魅力

IT管理者的职业要求与其它领域不同，需要更多的专业知识和解决问题的实操能力。几乎所有的IT工程师都桀骜不驯，不能在技术上碾压他们，就不能有效的管理他们。缺乏IT能力的领导没有办法制定可行的计划，组织有效的人力，有效的沟通以及对问题的追踪。

沟通的终极目标是说服。管理者必须具备有效的沟通能力，能够在短时间内把问题说清楚，并且让对方明白。遵循复杂问题简单化，简单问题细致化，其思路清晰，逻辑性强。只有把复杂的问题简单化，对方才能听得明白，才能建立初步的共识。简单的问题细致化，把问题落实到底，才能建立计划，并最终实现。沟通需要逐步递进，并通过数字化的内容增强逻辑性，才能更能让对方信服。

在一个团队中，矛盾是必要存在的，基本上是以工作多寡和不均引起的矛盾，这里的均不是指平均，而是按照能力的均匀分配。所以管理者需要根据个人能力和任务的难易进行合理分配，降低不均产生的矛盾，所以管理者的平衡能力非常重要。

公司的管理与政府的管理不同，政府需要三权分立，个行其责，相互制约和相互平衡。但是公司的管理需要核心，在关键的问题可以一锤定音，并通过强制的手段让公司朝着正确的方向发展。所以保持领导的核心地位，是至关重要的。如果一个公司看起来像个政府一样，那么这个公司一样是臃肿的，毫无生气，更不可能有盈利的能力。即使这样的公司处于朝阳行业，沉重的成本负担和低效率足以拖垮它。

管理与人情味的冲突

只强调人情味，而忽略制度，或者人情味驾驭制度至上，这个团队的积极性和效率会逐步降低，并且错误频繁发生，未知风险不可控制，并伴随着劣币驱赶良币的现象。注重人情味的管理模式是人治，而通过制度管理是法制。法制的管理与人情味必定产生冲突，特别是中后期再建制度的团队。条条框框的规则以及制度约束对员工进行限制，产生抗体并阻碍制度化和流程化改革。在人治的工作环境，与Leader关系好的员工，要风得风要雨得雨，而与Leader关系不好的员工，备受冷落，并最终离开团队。所以人员离职的原因与人有很大关系，中间不乏有优质员工，产生劣币驱逐良币。在法制的环境下，员工离职的因素与人（Leader 或者 Colleague）无法，与自身的原因有很大关系，包括个人升值期望，行业的发展、未来的前景等。从上述两项对比来看，法制的离职率远远低于人治。

公司管理中应该建立法制而杜绝人治，即使人文关怀、福利福祉也需要制度化。制度的推行伴随着风险，桀骜不驯者或者放纵不羁者会试图阻止，但是最终会大概率离职。所以推行制度化之前要做好风险控制，如人员储备、技术备份、人员安抚、以及系统性安全控制等。统性安全控制指的是财务安全、产品安全和产权安全。

要不要向员工妥协

成功的背后就是无数妥协的集合，老板与员工，或者员工之间都需要存在妥协。妥协并不代表软弱，而是通过妥协换取最大可能的成功。妥协是有限度的，无限的后退，失去原则和主见，最后只能以失败而告终。所以对妥协的掌控非常重要，既要体现尊重对手，又不能损害期望目标，把妥协转换成成功的动力。

管人就是管心

管理是一门技术活，是管理学、心理学和本专业知识的综合。不简单是“给你几匹人马，就能闯天下”。俗话说江山易改本性难移，一个人的思想是很难改变的，试图去改变一个人的思想，如同水中探月。思想很难改变，但是，心确可以控制，心是可以随着外界的变化而变化，比如工资刺激计划，给一个很高的Title、一个比较贵重的礼品、高压政策或者极高的礼仪，都会让心态发生变化。管理团队本身就是管理人心，控制人心往期望的方向发展，从而达到管理的目的。

有效的沟通

沟通就像一条河，每一步都需要注入。沟通的开始源于问题的出现，解决问题的过程需要集思广益，而沟通的过程正是聚集能量的源动力。沟通的对象决定了沟通的质量，保持多人多次沟通中逐步增值，去除糟粕，保留精华，最后才能得到一个好的解决思路，并最终形成可行性解决方案。

任何一件事情，沟通需要做到事前、事中和事后。事前要描述，把问题讲清楚，并获取大家的认可。事中要反馈，把解决问题的进展公布于众，同时过程沟通也有利于注入新的思路。事后要交代，确定问题是否得到解决，并说明解决此问题所带来的影响，或者未来存在的可能性。

事前不沟通会，让团队感觉随意性太强，不容易形成凝聚力。事中不反馈，让问题脱离大众视线，不能感受到事情的进展。事后不交代，无疾而终，对问题没有分析和总结，也不利于进一步完善和升级产品。

在沟通过程中保持增值，不做传话筒。沟通者对问题必须熟悉，才能有一定的见解，否则只能像踢球一样传给上一家或者下一家。所有在过程中不能增值的沟通者，在下轮沟通中应该剔除，换上专业性更强的沟通者。

沟通的技巧

人与人之间的沟通是最困难的一件事，不同的文化、知识背景、沟通环境等等造成沟通不畅，或者理解不一致的情况时有发生。沟通不畅是产生矛盾的开始，久而久之，矛盾就会引起冲突。

沟通是一种逻辑阐述的过程，需要讲清楚事情的起因，发展的过程和可能造成的结果，俗称沟通三项。安排沟通三项的顺序需要根据不同的听众和时间长短进行调整，从而获取理想的沟通效果。

沟通其实是说服的过程，无懈可击的论据显得非常重要。要从必要性、紧迫性、不可替代性以及贡献性来组织论据，俗称四性。

沟通应该像其它研发任务一样被KPI，只有经过专业训练和考核，才能让沟通的质量越来越高。

如何正确看待冲突

在工作的过程中，人与人之间必然会产生冲突，工作越主动冲突越大，职责越大冲突越大。避免和解决冲突需要管理和技巧，通过明确责与权，消除周围相关人心中的疑障，使他人能够放平心态，积极投入配合。

在解决重大问题时，往往需要更多的人参与或配合。所以需要组织会议明确相关人，争取相关人员的支持，排除不利因素，并获得一定的承诺。这样在沟通和配合过程中，就能减少一些障碍。

冲突出现后，要及时收集冲突的原因，并想发设法解决它，避免矛盾进一步恶化。如果把矛盾硬性打压下去，而不是采用正确疏导，矛盾可以暂时消除，但是潜在的矛盾会一直存在。

如何避免一面之词

兼听则明，偏信则暗。同时听取各方面的意见，才能获得正确的结论；只相信单方面的话，必然会犯片面性的错误。特别是对当事人，一定要给他足够的话语权，避免多数对少数的侵害。在工作的过程中，多数人的意见并不代表正确，少数人的意见也不代表错误。给当事人说话的机会，目的是让事情的来龙去脉更加清晰。

沒有沟通解决不了的问题，是伪命题

原则上，解决任何问题的前提，必须是沟通。沟通是解决一切问题的前提，并不代表沟通一定可以解决所有的问题。解决问题的质量和结果，取决于沟通的深度和坦诚。如果沟通双方的任何一方不能做到坦诚，那么解决问题的质量就不高。如果沟通的过程，充满保留，误导，妒贤嫉能等情绪，解决问题的质量会更差。

沟通可以解决所有的问题，前提必须是高效的沟通。在解决问题之前，穷举所有可能的原因，确定解决问题的方向，逐步核实每一个方案，那么结果自然会比较圆满。没有畅快的沟通，这一切显得不现实。

团队没有是非观，可能会造成劣币驱逐良币

在一次MBA案例分析的团队作业活动中，A和B两个人旗帜鲜明的论战，谁也无法说服对方。其他人都是观望状态，同时说A的有道理，B的也有道理，充当好人。一部分人的状态是既站在A的一边，也站在B的一边，属于脚踏两只船，坐收渔翁之利；另一部分人的状态是既不站在A的一边，也不站在B的一边，对团队的活动漠不关心。到目前为止，团队作业质量完全取决于A和B。如果A是正确的，并成功说服了B，那边团队的作业质量有了保障；如果A是错误的，B孤军奋战，以及对周围人的冷漠感到失望，放弃论战，那么最终会造成团队的作业质量很差。在现实中，第二种情况发生的概率更大，因为正确的一方往往都不屑于与另一方深究下去，这就造成团队作业的质量低于个人的作业。也就是会发生1+1 < 2的情况，造成劣币驱逐良币。

如何让沟通比较畅通

沟通的重要性是不言而喻的，那么如何让沟通变得顺畅呢？完善的工作制度，即使在沟通次数最小的情况下，也能获得解决问题的必要资讯。在团队中，通过人事调整和安排，让人与人之间的利益保持一致，一损俱损，一荣俱荣，才能促使沟通双方放下成见，以利益最大化为前提，保持畅快的沟通。

沟通中的逻辑转移陷阱

针对问题的认识方面，存在两个基本前提。一个是“只要部分存在问题，整体就应该有问题”。另一个是“当一部分没问题，整体上应该没问题，另一部分不应该有问题”。比如，市场部反映内部测试时发现App有问题，技术部经理询问“客户是否有这个问题”，市场部回答“客户没有这个问题”，技术部经理认为App没有问题。

其实，这是“大问题” 和 “小问题” 两个角度。如果你从大问题出发，即站在A Group的角度去思考和解决问题，更有利于及早发现，以及彻底解决问题；如果你从小问题出发，即站在B Group的角度去思考和解决问题，更多是回避和隐藏问题，丧失解决问题的时机，把产品带入更多的风险。

第四章 控制

控制是提高工作的效率的一种手段，包括对工作内容的控制和人的控制。其中工作内容必须细分到颗粒度非常小的工作项，才能具备控制的基础。人的控制需要从组织机构开始控制，通过对组织的控制来完成对人的控制，同时监控到个人，通过分析日常工作时效给部门管理者提供管理素材，以达到能够及时调整策略，应该风险。

控制可以提升团队的能力

一次MBA课程，课前助教播放了一部科普Video。上课时间到了，教授要关掉Video准备上课，并非常礼貌地说，我先关掉这个Miss Chen课前为大家播放的科普材料。这是一个女同学说，先看完吧。教授非常圆滑的说这个Video和我们的课程也有帮助，于是全班300多人一起再多看了10多分钟。我的问题是，这个Video来源于YouTube，如果感兴趣，为什么不在课后自己找出来看下呢？而浪费了大家300*10Min。在一个集体里各位参差不齐，集体的能力取决于最低那位。

IT管理工作必须很细吗？

设计IT产品需要有发散性的思维方式，但是实施的时候需要细致入微。IT产品是建立在一行行的Coding之上，每一个功能、模块和逻辑，甚至每一行代码，都直接决定着产品的好坏。如此细致的工作，如果没有细致的管理，产品的好与坏可想而知。IT管理工作需要细致到什么程度？我认为越细越好，永无止境。所有的细节可控，产品的好坏就能控。

细致的管理可能会增加工作的负荷，但是这些负荷正是产品质量的保障。一旦团队适应了这种细致的管理，就会逐步降低这样的负荷。比如细致的管理流程，如果能够减少返工，或者降低重复性的开发，那么产品的研发和维护成本就会大大降低。

细致的管理可能会降低工作的灵活性，灵活性只能适应于需求分析和软件设计阶段，而在编程阶段的灵活性却是产品缺陷的开始。灵活性对编程人员来不知如何选择，按照人之本性来说，编程人员会选择最简单，最容易的解决办法。而不是选择最有利于产品的解决办法。

文档管理的作用

在工作中，越来越多的人讨厌填写文档，包括我自己。难道通过文档管理业务真的错了吗？那就先分析下文档的作用和讨厌的原因。通过纸质文档管理的历史应该可以追溯到纸张的发明之处，可谓历史悠久。随着业务规模越来越繁琐和管理流程越来越细化，所需要的文档也就越来越多，管理这些文档本身也变成了管理的问题。发展到上世纪80年代，众多IT厂商开始开发文档管理系统，以及电子化的流程管理系统，推行无纸化办公。但是所有的这一切并不代表否则文档管理的作用，恰恰相反，正是这些文档的管理的经验早就了电子化的演变，并提供大量的管理经验。文档虽然不在，但是文档管理的作用一直存在。

电子化的文档管理虽然发展很多年，但是受到企业规模和资金的影响，纸质的文档依然有存在的必要性，否则业务中出现的问题应该怎么管理呢？IT已经发展了几十年，再不像初期那样，紧靠个人的力量就可以完成，而是需要一个团队协同解决。团队之间或者部门之间需要文字记录，这比言语沟通更加准确，工作应该以文字为主。口头的语言沟通只是为提供效率，快速了解来龙去脉，不能为此为工作的标准。

没有管理的团队是无序的，没有管理的业务是杂乱无章的。无论是通过纸质文件还是电子化的管理系统，其目的都是要变无序为有序，减少失误，从而获得成功。虽然文档的管理会占用一些时间，但是除此之外并没有更好的解决办法。既然通过文档管理的环节必不可少，那么下一步是如何减少文档管理带来的副作用。

文档的管理需要逐步递进，之初以最简化为原则，既能够实行文档化管理，也能够降低时间成本，减少推行文档化管理的阻力。特别对于IT企业，技术人员对文档的排斥就像正负磁铁，原因无非有三，其一是文字组织能力的匮乏，其二是时间有限，没有分割出更多的时间书写文档，其三是个人英雄主义，自认为搞定Bug就拥有無限的荣耀，其它方面都不会放到心上，特别是文档。

文档管理的作用，首先是标准化业务流程，其次是责任的划分和归属。标准化作业会减少出错的几率，降低工作成本，提高工作效率和改善用户体验。责任划分清晰才能够绩效考核，就是所谓KPI，否则权责奖罚就无法实施。

市场部门A说:用户使用的收款按钮出错，并贴出异常的切图
运维部门B说：我们按照研发部的要求部署，在过程中没有出错，启动的时候也没有错误
研发部C说：第二天上班后检查Cord，发现在升级部署时，忘记在数据库中添加一个字段，马上修复
产品部D说：问题已修复，功能已测试
市场部门A说：OK，没有问题啦

纸质工作周报带来的困惑

问题无法持续跟踪，造成失控现象，比如上周的计划任务项，在本周的工作内容中没有出现，或者以后再无不会出现，且没有任何的说明。所以需要对工作的内容进行细化，并编码，以方便能够持续化跟踪管理。一个任务可能会衍生出其它任务，在编码时要能体现出这样分支。所以任务编码具有唯一性，可分裂性，可追踪性和易读性。通过任务编码能够快速的知道这个任务的历史和现状，以及问题可能带来的风险大小等。

彻底解决问题

在IT实施过程中，要彻底解决问题，通常要遵循两点，第一点是如果计算机包括程序出错，一定是我的问题；第二点是对问题进行根本性分析，并最终给出合理的解决方案。如果没有第一点，IT技术人员非常容易造成怠工，或者找一个似是而非的答案来应付。这样解决问题的时间变长，使问题看起来更加复杂，其实复杂的背后是懒惰。如果没有第二点，IT人员很难找到造成问题的真正原因，从而失去解决问题的机会，从而把Bug隐藏在以后的业务运营中，可能会造成更大的损失和伤害。

人员情绪的控制

情绪是心情和感情的触角，是反映出一个人当前的状态和未来行动的神经单元，所以准确了解一个人的情绪就能获得他的现状和未来。通过人员情绪的管理，尽早发现问题，并制定应对方案。情绪通常分为激进、正常、消极抵触三种。刚入职的员工通常比较激进，愿意主动承担更多的任务，但持续时间通常不会超过3个月，逐步转入正常状态。正常员工按部就班，不求最好也不做最坏，为薪水而工作。无事可做不行，多余的事情也不做。在情绪管理中最需要管理的是消极怠工者，通常表现为工作严重拖延，漫不经心，不及时回应，以最低程度来应付了事，并喜欢把问题推卸给他人。消极怠工因人而异，怠工程度取决于个人的职业素养。但是消极怠工者对公司的危害是巨大的，会造成未知的风险。通过情绪触角及早发现，做好人员储备和收权的管理，不再分配更新的任务，打入冷宫，最终主动退出。

对组织机构进行编码

对组织机构进行编码的目的是对组织机构进行控制，通过编码进行快速的查找，分析和统计组织的工作时效。通过部门和小组两个组织方式灵活搭配，使任何工作内容都可以快速的落地。在工作取得一定的成效后，再由小组的任务转接给对应的部门操作。部门拥有固定的成员，但是小组的成员比较灵活，可以跨多个部门。因此，小组的组织方式更灵活，更专业，执行力更强，能够快速的解决问题。同时小组是一个临时性的组织，随着阶段目标的完成，小组可能会面临着解散。

公司或者事业部（— —）部门（—）小组（— —）扩展标识（— —），通过数字进行编码，如00901，代表00公司9部门的01小组。通常情况下IT公司是按照事业部或者IT职能进行划分组织机构，比如按照IT职能划分如下：
0：OF(管理辦公室officer)
1：PD（产品部门）
2：TD（技术部门）
3：QD（质量部门）
5：SD（销售或者市场部门）
6：HR （人力资源部）
7： 预留
8：OD（运营部门）
9：MD（运维部门）
对小组的分类通常按照职能或者项目进行划分，比如
01：需求分析（REQ）小组
02：产品设计（Designing）小组
03：编码（Coding）小组
05：测试（Testing）小组
06：部署（Deploying）小组
07：预留
08：產品運營（Operation）小組
09：运维小组
扩展标识可以根据实际需要编码，以支持并发性的工作。扩展标识可以以顺序号进行编码，也可以赋予特殊的含义，以方便快速查找为准。

对工作项进行编码

对工作项进行细化，并进行唯一标识，在沟通过程中能够准确定位工作内容。对工作项进行编码的目的是让问题可控，尽早发现存在的问题，甚至问题演化的趋势，在适当的时机加以干预。工作项划分的标准：

1. 清晰明确，可执行。工作项需要足够的细化，可以分配到一个人，而不是一组人。
2. 可度量，可考核。每个工作项都有明确的输入和输出，输入的内容容易被采集，输出的结果可被检查。

五段编码规则是Type.Time.Difficult.Branch.Cost。
Global.Type.Branch

Global 对工作范围进行定义

1. S代表系统或解决方案
2. P代表产品
3. F代表功能
4. B代表bug

Type 对工作性质进行定义

1. R代表需求
2. D代表设计
3. C代表编码实现
4. T代表测试
5. A代表部署
6. O代表运营

Branch 对分支进行管理

工作项在实现的过程中，随着业务的逐渐明确，会产生新的需求，进而需要对工作项进行细分。

2. 通过Time【年月日】标识任务的开始时间，方便了解任务的持续时长，共6位数字，如210519表示2021年5月19日提出的问题。
3. 通过Difficult[【严重程度】标识任务的影响范围，方便控制解决问题的趋势，原则上解决问题的过程是让问题从严重到轻微，直到消除 影响的过程。所以严重程度通过数字标识从9到0,数字越大问题带来的影响越大，0代表没有任务影响。
4. 通过Branch【分支】标识任务的发展趋势，正常情况下，Difficult应该随着Branch的新增而降低。
5. 通过Cost【人力成本】标识在这个任务上的总投入，可以通过工作周报进行统计。
   例如 R.210819.3.0.0 表示这是在2021年8月19日提出的一个新需求，这个需求实现的难度中等，目前还没有开始执行，所以成本是0.

对产品和文档进行版本控制

产品或者文档初步形成时，版本号为1，之前有大的变化为0.1，小的变化为0.01。

对问题进行追踪

对每一个问题追踪到底，才能做到“亡羊补牢”。追踪问题同样需要流程化管理，从采集、解决和跟踪三个方面控制问题。对问题进行编码，方便管理，同时要遵循“工作项编码”规则。要使用最简单的语言描述问题，提升阅读和理解的速度，降低管理的时间成本。从问题的产生到结束，实行问题的全周期管理。并在问题解决后，需要把最终的结果反馈给问题采集人或者相关人员，才代表问题追踪的结束。

必须依靠某一员工带来的困惑

在IT的组织机构里，往往存在技术大牛，或者独自掌握某一重要资源，对公司或者其他员工造成掣肘的效应。这类员工最初的出发点，无非是想增加自己的分量，达到地位安全的作用。在日常工作中就会形成瓶颈，后继者很难逾越。由于无法获得相应的资源或者权限，工作很难开展，久而久之，可能会造成后来者离职。俗话说“天下没有不散的宴席”，任何员工都可能会离职，无论有能力或者没有能力，“铁打的营盘流水的兵”。

在公司建设之初，岗位定义精确，把资源统一管理起来，人员与资源的使用权限相匹配。资源的管理权限不以人的意志为转移，避免出现资源瓶颈。只有把资源的权限管理起来，只能做到收放自如，不会因某个员工的离职造成被动或者停滞。同时也不会让拥有资源权限的员工形成掣肘的资本。

美工设计的管理流程

设计师需要具备专业知识和业务的能力，才能设计出比较满意的作品。在IT领域，设计师往往看中前者而忽略后者，让设计工作不断反复，浪费资源浪费。针对上述情况，在设计之前需要多方加强沟通，详细阐述设计需求，并加入评审环节，让设计工作朝着期望的方向进行。

设计工作需要按照敏捷开发的思路，小步迭代，让设计师逐步掌握设计思路，使之与期望需求能够匹配。在掌握这种设计思路后，再大幅度提升工作强度，从而完成整个设计工作。

如何对需求进行管理

需求的管理需要流程化，从采集到需求开始，经过需求合理性分析，需求转化，系统性分析，直到需要定稿结束。合理性分析时，
大多数客户不懂IT，在他们那里只能获得日常工作的业务流程以及期望。IT人员需要在精通业务的基础上，运用信息化知识梳理业务流程，以及给出更合理的信息化建议，优化业务流程促使IT和业务更匹配。在梳理业务流程时，应遵循以优化业务流程为主，IT实现难易为辅，不可为了IT更容易实现而随意更改业务流程。杜绝出现“A-B”现象，A-B是指不经过任何加工处理，而是只充当传话筒。系统性分析时，后续增加的需求，对整个系统框架可能带来的影响进行分析，包括安全性分析、访问量和负载分析，以及缺陷和漏洞分析等。

如何正确解决问题

解决问题需要技巧和方法，问题才能得到彻底的解决。分析并重现问题，罗列问题产生的原因，对原因和问题之间的关系做强弱分析并排序，从弱关联的问题开始排查，逐步的接近问题产生的原因，并最终击破这个问题。弱关联和强关联对问题的产生是同等重要，问题的根本原因也许就在弱关联上。通常弱关联会比较简单一些，更容易排查，有利于节约时间。

系统性分析的重要性

没有对系统进行整体的分析，就不可能做出灵活的软件。系统分析既要考虑当下的需求，又要兼容对未来需求可能发生的变化。既要参考业内同行提供的服务，又要做出自己的特点。系统性分析员既要具备专业知识，又要具备高超的IT能力。既要考虑上层需求，又要兼顾团队的现状。系统性分析需要从对象分析、E-R分析，一直到物理结构的分析。

系统性分析需要产出需求规格说明书和数据库结构设计说明书，指导架构和设计人员进行软件顶层结构设计。需要规格说明书需要对每一个Case进行分析，并给出可能产生的分叉。需要对异常情况进行说明，尽可能列出极端情况的处理步骤。

系统性分析除了功能性分析外，也要对非功能需求进行分析，包括异常处理，性能要求，以及阶段性调整。预留足够的空间进行升级和改造，支撑团队进行分步实施和敏捷开发，让软件产品逐步趋于完善和稳定。

设计与架构的作用

系统的设计和架构是基于系统分析的基础上进行，满足系统分析列出的一切可能性，并且适应灵活调整。架构师和设计师需要具备多种架构的能力，从软件搭建的基础模块，到功能模块，以及充分利用业内的开发成果。软件架构从框架，模块组合，网络，部署、敏捷开发等多种层次着手，既能适应市场所需，又能方便Coding。

系统设计和架构的缺陷，在软件运行阶段就会暴露出来。后期的调整就会变得异常困难，在兼顾市场推广和运维时，不得不打一些折扣，从而丧失彻底改善产品的可能性。甚至会造成软件更加不稳定，非常容易出现Bug和宕机情况。

网络设计变得越来越重要

随着业务逐步趋于全球化，网络的设计变得越来越重要。网络的设计不但考虑到域名、负载&均衡、网络安全、日常运维、异常预警等传统设计模式，同时要考虑到各个国家的网络现状，以及各种ISP的覆盖情况和国家对行业的监管现状。

网络的设计不但要适应强网下访问，也要满足弱网下的需要，以及移动互联的网络要求。在极端情况下，提供多种补救措施，能够及时满足用户的访问需求。

宁愿多不要少，宁愿长不要短

“宁愿多不要少，宁愿长不要短”，这样的断言，往往是在不能准确把握问题，不能精准解决问题的前提下做出的。通过概率的思路去解决问题，多不代表真的多，长也不代表真的长，大概率是求得一些心理安慰罢了。

IT是一门科学，所有的问题和答案都是唯一的。所以我们对问题的认识，必须是准确无误，精准把握。否则，通过这种思路解决了问题，也会造成资源的浪费，降低程序的执行效率，破坏了用户的体验感。

归类法解决问题

通过归类法查找问题可能存在的原因，把正常的情况和不正常的情况分别归类，把相同的和不同的分别归类等。然后，在同一个参数或者相同输入的情况下，分析两者的表现差异，逐步缩小问题的范围，从而定位问题。

如何避免人为的制造问题

由于需求和设计不够彻底，造成再生问题。在产品的需求和设计阶段，如果对问题分析不够彻底，只是为了应付目前的需要，而不能兼顾未来的需求，那么在运营阶段就会发现功能不满足需求的现象。至此类推，需求就会接二连三的产生，没有终点，从而增大了运营成本。

解决方案不正确，人为造成新的需求。当问题出现后，没有一个正确的解决方案，而是选择次等或者错误的解决办法，即使能够解决问题，也会造成人力成本的增加，甚至导致产品越来越脆弱。

IT界不存在问题多与少，只存在有或者没有

IT从业人员，包括技术和管理者，在沟通和管理过程中，不能以问题的多与少来定位阶段性成果，因为影响到产品上线和使用的往往就是那些少数中的问题。而必须以是否还存在问题，进而以质量来定义阶段性成果。

在沟通过程中，以数字作为沟通基础，以最终目标为行动导向，才能给予对方非常明确的方向，才能避免在协同过程中少走一些弯路，否则只能给予对方迷茫和彷徨。说话空洞，口中无物是沟通的大忌，特别是作为管理人员，只会带来灾难性的后果。

彻底解决问题和有问题解决问题的区别

每个人在公司中有两个定位，其中一个是公司赋予的职务，另一个是自己给予自己的定位。当定位与职务平行时，可谓称职；当定位高于职务，并为之积极奋斗时，可谓精神抖擞；当定位低于职务时，可谓萎靡不振。这是“两个定位三种状态”。

三种状态随着工作环境的变化而变化。在前两种状态下，在工作中才能彻底解决问题，在后两种状态下，至多“有问题解决问题”。这就是“两个定位三种状态两个结果”，两个结果对工作的影响有巨大的不同，彻底解决问题能够提高工作效率，减少不必要的抱怨，增加团队的自信，降低运营成本。而“有问题解决问题”，至多是暂时解决问题，按下葫芦浮起瓢，可能会陷入无休止的问题之中。