高瓴投资百丽背后的故事

高瓴投资百丽背后的故事

Go through一下 百丽是谁？
在2007年—2017年之间，百丽是港股的蓝筹股上市公司，恒生指数的成分股，曾经市值达到过1400亿港币，16 17年时候的收入大概400多亿人民币，有2万家门店，99%都是直营的。一共有十一二万名员工。主营业务是女鞋 200亿 ，一年卖4000多万双，平均单价500块，另外一part是卖运动代理业务，是全世界最大阿迪达斯的代理商，全世界第二大nike代理商，但女鞋业务到2017年中 同比已经有十几个季度下滑 。突然2017年5月份的时候，高瓴喝百丽的主要管理层一起把公司私有化（退市）下来，最终高瓴占控股地位，变成了大股东，一共花费530亿港币。2019年百丽旗下运动业务版块“滔搏”分拆上市，最新市值超过700多亿港币，得到市场很大认可，收入增长利润增长非常好。第二点鞋类这块线上增长线下增长，39%左右。

百丽应该小领域属于鞋服大领域可以说是属于时尚市场，这个市场中消费者有个最大的特征就是口味变化太快了，尤其是女性客户，很多时候是不可预期的，但如果一个季度没有很好的款市出来，消费者认知你这个产品，但是不下单。第二是经营上边也非常困难，尤其在鞋子上，32-40号 这是一个维度，第二个维度是鞋子都需要试穿 必须是毫米级别的合身，所以对于多SKU 和 多非常多码数的 商品来讲 管理库存是个巨大挑战，超超出现好卖的货 库存不够，不好卖的货 库存一大堆，又补了一些好卖的货，到了季末一看 也有可能好卖的货变成了滞销货。

这么巨轮的飞刀为什么高瓴接收呢？高瓴更多的看实质而不是表面。
第一：1）高瓴看到的是伟大格局的企业家。从第一天起，百丽的管理层就认为要坚持做自有品牌，因为当时90年代初的时候市场一般都在做三来一补（指“来料加工”、“来件装配”
、“来样加工”、“补偿贸易”， OEM代工。百丽一直以来都在做自有品牌、自有生产。
2）2000年前后做了一个重要的决定，因为自有品牌很容易做的是代理制，有自己品牌 有代理商压货 渠道商卖货 这是很常见的 现在很多品牌也是这么起来的。百丽初期是这样，但是后来意识到这样做就等于隔了一层去触达用户，百丽想直接拥有用户，怎么办呢？一方面把他们很大的代理商买进来变成自己的合作伙伴，一方面派自己的人去，在一个大区里面建立了真正的大区，最终变成一个完全直营的体系，这不是一天造成的。
3）2003年做的决定是看到了女鞋的增长，所以在增长很好的时候做了“滔搏”。在做阿迪nike代理的时候很快第二年就做到了第一，在那个过程中跟nike一起创新很多大店、很多模式 中国独有的。
5）更重要的一点和高瓴一起把公司私有化，因为它肩负了很大的责任“我们怎么给10万员工们更好的出路”。

第二：百丽是一个持续学习和进步的团队，这个团队在于 你有很多的团队 很多的想法之后 完整的执行了 而且是夜以继日的执行，是一个真正能打仗的团队。
一度以来，很多企业认为你是一个直营店像是包袱，大家的优化目的是想把员工减少、成本减少。而高瓴看到的是另外一点，在那个时间点上你有机会跟最终终端的客户发生很多联系，能够跟用户聊半天还能有推荐。

那么百丽为什么选高瓴？
1）高瓴是懂这个行业的。（私域流量运营：无成本的反复唤醒用户的手段）。
2）真能帮上忙
3）真心有投入的决心
买下来，拆了卖，挤干现金流，这是标准的玩法，但是中国不能这么干。

只有靠增量把饼做大，有更多的人一起做大，才能够找到一个出路。

重点：高瓴如何看企业，筛选项目？

1）生意：生意本身就是商业模式，看全球 看历史 看各种，这个也在进化
2）创始人：没有一个冲动和决心是做不到创业的，且在过程中有高速的迭代和学习能力
3）大到一定程度之后很多企业Nob.1很厉害，就像一个CPU一样能够运算一切，剩下全是执行的人，但突然遇到更多的算力处理不了的时候就会停摆，这点就是创始人搭建团队的能力，搞定组织持续成长，这是最重要的能力
5）环境的变化，就像消费品行业这几年有巨大的变化，像完美日记很难想象被大牌垄断这样一个如此严密的市场中 一个新的品牌闯出来 并且做到了上市。

早期创业公司，商业模式在行程中，那么人占比的权重就高一些；越往后期 人和组织就越来越重要 商业模式稳定之后需要迭代的 迭代能力 把握时间节点的能力 要够强。