重新理解创业——一个创业者的途中思考

我一直认为,成功其实没什么好学习的,因为成功者所具备的天时、地利、人和,这一切都难以复制。

学习失败才是真正有意义的事情。但是,我们到底为什么要学习失败,怎么学习失败,从中学习什么?

我们特别崇尚和追捧成功,追随一切当下最红的公司、模式、热词,我们的眼中只会聚焦那些成功者。我们耻于谈论失败,甚至会讥讽一切失败的现象、失败的人。

这种“唯成功至上、厌恶失败”的环境最后让我们变得怎么样了。它让我们放弃了独立思考,放弃了真正的创新和探索,只敢去追求成绩,没多少人敢尝试,成功了还好,一旦失败就会被别人看不起,然后就陷入自我否定、内心无比焦虑的状态。我们不妨跳出这个环境,换个角度重新思考,从中你会发现美国创业文化中很重要的一部分是对失败的宽容。而且这种宽容,不仅没有影响到他们的创新,反而鼓励了创业者尝试和冒险,极大激发了创新。

第一章 重新理解战略

战略对任何公司来说,都是决定命运走向的关键问题,但我们都知道,找到一个真正好的战略往往是很难的。

概念先行还是问题驱动

很多新概念可能本身只是一种设想、一个愿望,远远不是一个确定的趋势。如果自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思考,很容易忽悠了自己,甚至无意中已经开始用这个概念去忽悠资本、忽悠用户,并乐在其中,沉醉在率先获得新知的光环中。这种概念先行的创业,很容易让创业者在关键问题上面临困境,因为他们根本不知道自己到底要解决的问题是什么,也不知道这个新概念是不是解决问题的最佳路径。

从解决问题的角度出发解决真实存在的需求,这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。除此之外,用问题驱动还有一个好处,就是你对这个问题会有真实的关切和体验。当你真心实意想解决这个问题的时候,它就会成为你创业中内心一股长久持续的动力,也就是我们常常说的不忘初心。如果你的出发点只是要抓住机会,以新的概念为出发点,而没有真正的初心,就会很容易放弃,这可能就是我们常说的“投机”。

所以,我认为你在思考启动一件事情的时候,最好是问题驱动,而不是概念先行。

甄别需求的真伪

既然创业的出发点是解决问题、解决需求,那么接下来的问题就是如何去甄别需求,即这个需求是一个真需求还是个伪需求?

很多时候,创业者容易有执念,觉得自己想到一个主意,就会有相应的需求。但这个需求可能只是一个非常个人化的需求,甚至都不是一个真实存在的需求。

所以,判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。对此,我也总结了三个标准,即强烈、普遍和频繁

第一个标准是强烈,就是用户愿不愿意为这个需求付费,愿意付多少钱。不愿意付费,说明用户对这个需求的强烈指数较低;反之,如果愿意付费,说明用户对这个需求的强烈指数比较高。

第二个标准是普遍,就是有足够多的人存在这方面的需求。

易到当时在强烈标准上没有问题,因为用户愿意付费,但在“普遍”这个标准上出了问题。长期以来,我们给产品的定位和战略都是针对商务人士,而不是面向全网人群。事实上,一个互联网产品与传统服务的最大区别就是它可以打破层级、跨越地域限制地去满足更多人的需求,这是互联网的本质价值。

现在很多新出现的服务业态都存在这个问题。创业者往往把用户描述得很清晰,但发现获客极其困难,成本也很高,有时候花几百元甚至几千元都得不到一个顾客,最后还给自己下了个结论:“我的产品特别好,用户群也很精准,现在只需要解决营销问题,就能把客户找出来。”

这不是营销的问题,而是战略的问题。虽然用户是存在的,但就像海里捞沙一样,很难捞到精准的用户。

如果你在创业的时候像当时的我们,把很多问题归结为营销问题,就要格外小心。实际上很可能是你在战略上出了问题,你的产品需求和定位就不应该那样设计。如果你需要用钓鱼的方式一个一个地“捞”用户,那说明这件事情本身就错了,你应该是用大网去捕鱼,而不是用鱼竿去钓鱼。

第三个标准是频繁,需求本身应该是一个高频需求。如果你找到一个大众的、强烈的、频繁的需求,这个生意将会非常梦幻。当然,同时达到这三个标准的生意不容易找到,但若同时达到这三个标准,一定会产生另外一个副作用,即这个生意必然会是超级红海,你必须要面对非常激烈的竞争。

作为创业者,我们不要总认为自己的需求绝对存在、绝对真实。一个创业者自身的需求、个人的洞察,不见得有普遍性,特别是现在的创业者越来越精明,你的需求反而可能是非常个人化的。

完美的宏大和简陋的快捷

很多人都有一种不自觉的完美主义倾向:服务体验要完美,商业模式要完美。一件事情说起来严丝合缝、滴水不漏,才觉得这件事情是对的。

完美当然好,但导致了一个问题,就是什么都想做。于是你可能会同时做很多件事情。

其实,我们是给自己制造了很多问题,而且都是些伪问题,反倒无形中增加了大量的前置任务,搞得自己无比忙碌,整个公司上下也都特别忙。这看起来是一个红火的创业公司景象,大家也都在拼命地解决问题,实际上是自己先拼命地制造了问题。

我跟湖畔大学的曾鸣教授经常讨论战略问题。他的看法是,现在的战略肯定不是规划出来的,比如未来三年的战略,肯定没法规划出来,因为市场环境变化太快,时间已经被极大压缩,一个行业可能在三年的时间中就从诞生走向了消亡。真正的战略是跑出来的,只有先跑起来才可能知道你的战略是什么,然后不断迭代。

所以今天的创业者应该彻底放弃一个思想——战略的规划。不用一开始就想着把事情做成一个很宏大的系统,也不要觉得慢是有道理的。这种打法,只会让自己掉进坑里。慢,就说明你的战略有问题。为什么?我们通常把慢归结为执行力的问题,其实不是。如果一件事情复杂到只有极少数的人才能完成,就说明这件事情的可复制性和执行力都极差。

一个战略听起来很宏大,但是如果难以执行,就不是一个战略,可能仅仅是一个美好的愿景。战略的价值,是要把一个愿景变成当期可执行的任务,是当期总体行动的指导。一个好战略必须是普通人也可以做的;一个坏战略,哪怕有一流的执行,也不容易做好。很多时候CEO和创始人说执行力不够强,其实是在推卸战略决策的责任。

我们会看到一些执行力很强的团队,比如DD,大家公认它赢在执行力强,足够“狼性”。可大多数人没看到,执行力强只是表面,背后一定是战略对了。DD的战略肯定不是要先打磨一个完美的模型出来,而是保证最基本的功能——先跑起来。到执行的时候,团队的目标就会很清楚,不会同时做很多件事,自然就有执行力,并狼性十足。

一个好战略,一定不是听起来特别宏伟、前景特别远大,却让团队无从下手;一个好战略,一定是好理解且容易执行的战略。这是区别好战略和坏战略的一个分水岭。

战略的维度

到底要如何找到一个好战略,我觉得可以从以下几个维度入手。

第一,忽略小数点以后的努力。

处于初创阶段的创业公司,前期的公关和拓展都没有太大意义。

在一个新点子冒出来的时候,我们先要甄别一下,这是个什么级别的思考。如果只是把事情从9分变成了9.5分,这就是花很大力气去做小数点以后的事,没什么太大用处。可我看到的现象是,绝大多数公司都在努力做小数点以后的事。

第二,学会做减法。

一家公司,特别是创业公司,一个时期只能有一项关键任务,同时做10件任务,资源一定不到位,思考也一定不够深,执行必然会大打折扣。并发多项任务,也会消耗巨大的资源,对于一家创业公司而言根本消耗不起,更会对团队的士气造成极大损耗。一场所谓的战役打下来,几件大事做下来,钱花了,事干了,人也耗进去了,收效甚微,士气低落。于是大家就去找外部的原因,要么是竞争对手太厉害,要么是公司资源不够,要么是团队执行力不行,结果士气持续低落,形成了恶性循环。

真正的战略思考是极难的,千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。一个创业者是不是勤奋,是不是晚上12点还在加班,这些不是最重要的事情。只要事情做对了,战略找对了,后面的事情也就对了。

所以我们要认清楚业务的本质,只有这样才能确定公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚,公司上下才能形成共识,把全公司之力放在一件事情上。

第三,警惕平面拼图型战略。

什么叫平面拼图?就是拼模块,不断把核心能力复制出去。比如,如果一家公司不管是做团购、做外卖,还是做电影,都是用同一个方法论,就是找到另外一个同样大的市场,去做平面扩展,把能力复制出去,形成大的拼图。这是平面拼图型的战略思维。

你会看到平面拼图型的战略背后,一定会在每个领域都面临竞争。所以,你的能力是否足够支撑你在每一个战场对各自的强敌形成巨大的竞争力,这是个挑战。不能说平面拼图型战略一定有问题,但我认为这样的战略本身就是个挑战,所以当你想要平面扩展的时候一定要谨慎。

找到一个好战略并不容易,因此公司的核心战略要清晰。当你发现一个好战略的时候,也不要轻易地去调整。你会发现很多成功的公司,在战略上都很克制,没有做各种眼花缭乱的事情。

战略思考要摆脱战斗模式

思考战略的时候肯定会考虑到竞争问题。这时候,虽然竞争是生死问题,我们要无比重视竞争,但在战略思维上,一定要摆脱竞争的战斗模式。如果老是被短期的对手、市场的关注度来左右战略,你一定会跑偏。在思考战略的时候,我们最好摆脱局部阶段竞争思维的影响,从而去关注长期的用户价值。

所以,在思考战略的时候,要尽可能做升维的战略思考。这个升维指什么?就是先跳开眼前的这些困扰、诱惑,去关注用户的长期价值,关注用户最本质的需求,尽可能去做最接近本质的事情。只有这样,才有可能找到一个真正的好战略。

第二章 重新理解竞争

竞争对我来说是个很重要的话题,很多人觉得易到是被竞争对手打败的,但今天回头看,并不完全是这样。

先行者姿态

即便客观环境还有巨大的机会,最后的赢者凭什么是我们?我认为需要打三仗:产品战(用户体验)、资源消耗战、策略超越战。

创业者在思考竞争的时候,最典型的一个错误就是战略性地假设对手不行,这条路不行,那条路走不通,总之大家很容易看到对手的弱点。可是,别忘了你也是一个新手。看待竞争的时候,不要把自己看成一个先行者,更不要不屑于跟追随者竞争。

成功带来的认知局限

过去你赖以成功的方法,很容易让你形成一种思维定式。成功会带来认知局限。

从商业的角度看,所有行业的发展史基本上都是一部竞争史。即便是技术门槛非常高的行业,仍然会面对竞争,比如芯片行业,门槛已经足够高了,但是除了英特尔,也有打不死的AMD(美国超微公司)。

你会发现,不管行业是什么或者商业模式是什么,竞争都像空气一样永远存在。这就意味着,不管你是巨头还是创业者,竞争都是一门必修课,你必须要有直面竞争的心态。

竞争是生死问题

本质上,竞争问题是生死问题,利润多少只是得失问题。所以,在竞争面前不要算小账,要算大账。在生死问题面前,一时的得与失又算得了什么?

真正的竞争来自另一个维度

既然竞争永远存在,那么下面一个问题是:竞争从哪儿来?

并不是大家都做同一件事才叫竞争,这只是表面上最直接的一种竞争,也就是业务同质,即面对一样的市场和用户,提供一样的服务。诸如此类的直接竞争确实普遍存在。

在我看来,在竞争的类型里,最致命的一种来自外部。

既然真正的竞争来自外部,我们作为创业者就永远没有高枕无忧的时候。打完这一仗,永远有下一仗等着你去打。这时候你在明处,你的对手还暗藏在水下,你也不知道对方是谁,不知道什么时候会冒出来。当你看见的时候,它可能已经成长为一个庞然大物了。

创新窒息

竞争的外部性还带来一个很重要的问题,我称之为“创新窒息”。

一个小的创新,在一个更大的创新面前就会窒息掉,因为两者的成长速度完全不一样。虽然你在发展,也变得越来越好,可用户为何还是选择了别人?“不是你不好,而是因为我爱上了别人。”

特别是在未来,创新的速度将越来越快。在未来越来越快的创新节奏中,我们更需要关注创新窒息的问题。

竞争是全方位的战争

现在,我作为一个投资人经常会问创业者,你的项目有没有竞争?谁是你的竞争对手?你怎么看他们?

很多创业者会说,竞争对手不行。你问他为什么不行,他也会分析得头头是道。其实作为投资人,我们并不担心竞争,因为不存在没有竞争的领域,在一个行业里面竞争是必然的。但重点就在于我们如何面对竞争。如果面对竞争是一种鸵鸟心态,我觉得必输。因为这其实是一种选择性的回避,是给自己的不作为找理由,你将在竞争面前不堪一击。

竞争不只存在于业务本身,竞争其实是全方位的,包括资源竞争、人才竞争等。如果在竞争中用回避的心态去面对,只会让你越来越被动,因为资本、资源都是向头部聚拢。很多时候,你的规模越大,影响力就越大,资源越会主动向你靠拢,你也会事半功倍;反之,即便你做的事情本身是对的,但如果规模不够大,势能肯定会跟不上,这个时候做事情就是事倍功半。

这个问题越到后期会越明显。一个公司要想生存和发展,仅仅当个小角色肯定不行。只有成为这个行业竞争中的胜利者,才能拥有更多的可能性和发展机会。这里有一个很简单的判断标准:究竟是别人找你寻求合作,还是你到处找人寻求合作,从这一点就能看出你在这个行业中是不是有足够的势能。

如果不能成为一个行业的第一,你创造的价值一定是锐减的,这个锐减的幅度,可能会超乎你的想象。所以,怎么重视竞争都不为过,要想生存,就必须学会直面竞争。

直面竞争也是公司成长最好的办法。在压迫性的环境下,整个公司的成长会加速。虽然我认为需要处在一个足够放松的环境思考本质问题,但是紧张的环境也会让一个团队的执行力变得特别强。所以,竞争是最好的压力,最能锻炼和提升一个团队的整体能力。

竞争不可避免,它是一个创业者的必修课。作为创业者,最好在心态上先直面竞争,尤其是当你意识到竞争对成长的价值后,就更应该去欢迎和拥抱竞争。

竞争的核心问题

竞争肯定要回归本质,即明确你的业务本质是什么。要分清楚,你的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。

太多创业公司同时在做多项内容,并发多进程任务,这说明还没有思考清楚本质问题。并发多进程任务,看起来给公司带来很多机会和可能性,但其实公司资源总共就这么点儿,在关键任务之外做其他事情都是浪费资源,所以我们要认清每个时期竞争的关键和本质。只有认识清楚,你才能够确定好一家公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚了,公司上下才能达成共识,把全公司之力放在这一件事上。

第三章 重新理解品牌

当你的公司有了规模,有了品牌影响力,就意味着拥有了更低的成本、更大的议价权和更多的发展机会。因为所有人都会去找你,这是大家能够感受到的拥有品牌影响力的好处。当然我们也深知没有品牌之苦:产品没有规模,更没有议价权,成本也很高,特别是当一个没有品牌的企业跟一个有品牌的企业同类竞争的时候,你会感到非常痛苦。因此,我们肯定都很渴望拥有品牌。我们深知,拥有品牌,做出品牌,才可能拥有品牌影响力。

可是,为什么有些企业做出了品牌,并能够长期保持品牌的影响力,而有些企业耗尽心力,在品牌方面还是难有起色?这时候,需要我们重新理解品牌。

过去,我们怎么看品牌?

说起品牌,我们常常会听到三种说法。

第一种说法,肯定也有人这样跟你说过:你的服务这么好,怎么会没有什么人知道?所以就应该大力宣传,多做传播。

第二种说法:“我们做的是品牌。”这背后是什么意思?就是跟你比,我们不是一个高性价比的企业,但我们是有品牌的。很多时候,企业为了让自己看起来有品牌,就说我们要做一个高规格的东西,听起来也高端、大气、上档次。

第三种说法:做品牌要有话题性,没有话题就去制造一个话题。要去争夺别人的眼球,要成为话题的中心,要在朋友圈刷屏,要让大V在微博转发等。总之,不管是传统营销还是新媒体,都要有话题性,要圈多少粉丝,实现怎样级别的曝光效果,等等。好像认为这就是做品牌,特别是有了社交媒体以后,更是这么看。

这些都不对,那到底什么才是对的呢?

重新理解品牌

第一类是传统的“占领心智”,打广告我们从物质短缺的时代走过来,那个时候其实很简单,一有新的品类出来,拼命打广告,告诉市场你代表这个品类就可以了。

第二类是所谓的炫耀,即一定用大logo(商标)。为什么?因为我想告诉别人,我用的是这个牌子。企业也希望通过这种方式传递一种声音:“你用就代表你高端,跟别人不一样。”

第三类也是正在兴起的:只为满足自己。这股风从20世纪70年代末日本的无印良品开始,今天中国的严选等也归入此类。品牌可以没有logo,没有标签,但可能产品就是不错,甚至非常好,所以并不以炫耀和展示给别人看为目的,只是让你真切地感受到好用,消费起来也没有压力,性价比高。

第四类就是强调所谓的精神需求。这是层次最高的一类,可能针对自我实现的产品在未来会很快普及。

遗憾的是,大多数领域都处在一个严重过剩的状态,即大多数产品都是同质的。在这种情况下,怎么可能会有品牌?所以,我们需要重新去理解品牌,把它放在一个新的品牌时代去思考:未来的品牌朝着哪个方向去演化,我们又该如何去做。

回归原点做品牌

在我看来,要想有品牌,第一步还得回归原点,回归产品本身,保证产品先有质。因为我们不可能脱离产品谈品牌,但是产品得好到什么程度呢?我认为,好产品要有辨识度。如果仅仅是比对手好一些,他75分,你做到82分,这也是没用的。要想好到有辨识度,就必须做到最好。

产品好就要做到实物上有辨识度,这种辨识度不是相比别人有差异性。未来我们想做品牌的话就要先回到原点,把产品踏踏实实地做好。如果做得不够好,即便通过包装或者功能定位上的差异,也不足以形成品牌,因为它没有品牌的内核。就像一个做内容的人如果不坚持输出好内容,只喜欢搞一些噱头,那么弄来一个“大神”也没用。即使大神来了,你也得把词先背好,语速对好,设备等基础的东西准备好。如果连这些基础准备都没有,弄多少大神也没用。所以,最终还是得靠产品。

做品牌的两个主张

所以关于做品牌,我想提出两个主张。

第一,愿景不是广告中的slogan(标语)。用户真的关心你的愿景吗?用户可能不会花时间理解它,因为他们最关心的是从中能得到什么。

第二,不说大话。我们需要让用户感受到一个品牌对他当下的价值,而不是你的未来是什么样、能做什么。淘宝自2003年做到现在,十几年来slogan也就改了一次,从“淘你喜欢”到“淘!我喜欢”,一直都是简单明了地说明为用户带来的价值。

这个价值,可以是告知,也可以是感受。价值不是一个又远又空的东西,而是让用户了解和感受到,你到底能为他们做什么。

人本质上都是情绪动物,在行动之前,通常会先去判断得失,判断重要与否和优先级。樊登就说:“我们是在制造焦虑,让人们感觉很焦虑。”为什么?因为焦虑是个负面情绪,而人往往在负面情绪中会更有行动力。比如,我恐惧,就会逃跑;我生病,肯定会推掉所有事情去医院。所以说情绪的力量很大,要让人们产生情感上的反应,往往对做品牌很重要。

口碑是最好的传播

什么是最好的传播?我认为还是老生常谈的那一点:用户的口碑是最好的传播,这对品牌来说是一种加速度。从物理角度说,哪怕我们初速度很慢,只要持续保持加速度,速度就会变得无穷大;相反,如果是轰炸式的,即便初速度很快,一夜之间全城皆知,但若是没有加速度,品牌影响也会停下来。因此,哪怕企业说没钱做广告、没法做品牌,但只要产品足够好,市场还是会越来越大。当有了口碑这样的加速度以后,再加点力,顺势一推就能事半功倍。

很多人对此没有耐性,说用户体验完不反馈该怎么办?

不要害怕用户投诉,要把每一次的客户投诉当作一次跟客户深层次接触的机会。

我们要站在用户的立场真诚地解决问题,绝对不能敷衍用户。如果站在用户的立场真诚地为他解决问题,用户会很感动。即便他本来有不满情绪,当你真诚地帮助他解决问题后,他也会产生几分信任和感动,这会加深你们之间的关系。所以在我来看,每一次客户的投诉都是一次增加用户好感和建立品牌的机会。

怎么才能有口碑呢?除了好的标准外,我还另外建立了一个逻辑:降低用户预期。通常,如果你的画面太美,很容易让用户失望;相反,我觉得产生口碑最好的办法是给用户惊喜,即高于他的预期。我们经常会觉得图片宣传很好看,但拿到手里往往会失望,也就是买家秀和卖家秀的区别。如果只是差一点,我们可能会习惯,但也不一定会有特别好的口碑;如果一个产品到了手里以后,比图片的感觉还好,那你就会产生极大的惊喜。这个惊喜就会让用户特别愿意传播,特别愿意推荐,并且会重复使用。

所以,如果服务本身不能百分之百得到保证,也许品牌不应该把这个信息告诉用户。

用一以贯之的真诚去解决问题

建立品牌,还有一个很重要的点就是态度,也就是要做到真诚面对用户。可绝大多数我们没有做到,大部分企业也没有做到。什么叫作真诚?我觉得第一点就是用足够真诚的态度,真正做到最好。所以,你敢不敢坚持做那些看起来傻、表面吃亏的事情?我认为这恰恰是一个公司、一家企业真不真诚的基本态度。

真诚还有一个需要面对的问题:不管什么样的企业,总会出现大大小小的问题。当你做得不好的时候,最好告诉用户真相。很多时候,真相没有那么好,我们担心说出去对企业有巨大的损失,甚至让企业遭受灭顶之灾。其实并不是这样。最好的公关声明就是敢于公开真相,敢于承担责任。用一以贯之的真诚去解决问题,而不是掩盖问题。避免用新的错误掩盖旧的错误,不仅是商业的道理,也是人生的道理。当有了真诚,很多问题就好办了,因为你有了根基。

遗憾的是,我们经常羡慕别人有品牌,羡慕别人被讨论,羡慕别人有影响力,还往往舍本逐末地以为是别人会做话题,然后就寻思着找一个牛人策划话题。甚至是羡慕别人,以为品牌声音大,成功就会随之而来。

在我看来,真诚对于一个品牌很重要。如果这是一件真诚的事情,哪怕他的价值观跟我不一样,我也是信服的,但我还是经常感受不到这份真诚的存在。

在创业之初,我们可能都有真诚面对用户和做好产品的态度,可是往往一个品牌,不管是话题还是一种感受,品牌本身都会老化、会疲倦,用户过一段时间就觉得你不再新鲜。我们做企业的人就会想,今年的品牌策略是什么,新的定位是什么,新的包装是什么。我和本来生活网的喻华峰也聊过这个话题。当年,本来生活网因为褚橙一举成名,从此奠定了品牌基础。我们的共识是:品牌之道不是把偶然的成功复制为套路,而是持续保持真诚;品牌提升的根本之道还是应该回到根本,即以用户价值的创新和创造为核心。

要想拥有一个卓越的品牌,怎么能不付出卓越的努力呢?通过一些讨巧的、炒作的或者时代的红利,就能拥有一个好的品牌吗?回到开始,我们如此希望拥有一个好品牌,希望从中得到品牌的红利,拿到话语权、机会等等,可这样的渴望真的是品牌本身吗?也许大多数公司渴望的更是这背后的红利。

我还是认为要有勇气去做那些难做的事情。当把这些足够难的事情做到卓越,品牌自然呼之欲出。可惜的是,往往因为它很难,大多数人选择了放弃。所以品牌一定是超级稀缺的,也就是说大多数人并不会真的去追求品牌,或者没有办法做出品牌,因为太难了。这样一看,品牌之路貌似永远只属于极少数人,大多数人只是品牌红利背后的追逐者和艳羡者。

第四章 重新理解流量

互联网离不开流量,而流量在中国互联网进程中大概经历了6种形态。

展示广告,搜索,移动App分发的应用市场,社交媒体、信息流、电商生态流量

流量永远是稀缺的

流量几乎都掌握在少数巨头手里,做流量分发的供应商极其稀缺。

还有一个新的形势,原先传统的企业或者跟互联网不沾边的行业也在往互联网迁移。大家都希望流量越多越好,对流量的需求也越来越旺盛。这种情况下,流量总量在涨,需要流量的企业也越来越多。

需求大,供给少,流量越来越贵。至今也没有一个讨巧的办法可以低成本地获取流量,比如找个营销高手,非常便宜地做流量,这并不能一劳永逸地解决问题。当然,流量成本肯定有优化空间,只是指望一招鲜地用营销、用讨巧的方法来节省流量,不可能解决问题。

每个商家都想低成本地获取流量,但只要从经济学原理出发去思考,就知道不存在这种事。如果认清了流量的现实问题,接下来的一个问题也会很清晰,那就是在任何一个新出现的领域,如果需要购买流量,即便当下很贵,也一定要先买,付出的成本肯定会比后来者低,因为流量只会越来越贵。

产品本身决定了流量的关键问题

面对流量带来的困境,我们究竟该怎么办?实际上,从产品的角度重新理解流量的关键问题,我们能得到新的答案。

第一,产品特征决定了流量的价值

判断一个产品的流量是否有价值,我们先看以下几个要素:一是用户数,即DAU;二是时长,看用户黏性;三是交易属性。后来我自己有一个用来判断的公式:

流量价值=DAU×时长×交易系数

第二,产品需求的强弱决定了购买流量的成本

产品的特征决定了流量的价值,而产品需求的强弱则直接决定了购买流量的成本,毕竟不同产品购买流量的成本是不一样的。

流量的购买成本不体现在流量的价格上,而体现在转化率上。如果一个产品本身就是刚需,那么购买流量的转化率一定高,流量成本就比较低。

购买流量的成本根本上是由产品特性决定的,而不是由投放策略决定。既然产品特性直接决定了转化率,那么我们是不是可以得出这样一个结论:只有大众、高频、低价的产品才值得买流量。因为基础流量的购买价格差不多,真正决定流量成本高低的不是购买价格,而是转化率,它决定了获客成本。

什么决定了你的获客成本?是产品本身。

在今天,要想得到更高的转化率,我认为就要用大众、高频、低价的产品去获取流量。我经常看到小众、低频、高价、重决策的业务,也在用购买流量的方式拉新客,这样的转化率肯定非常低,最后很有可能也是行不通的。我的建议是你可以从产品形态出发,开发一些大众、高频、低价的产品,以此拉动流量。

第三,产品核心功能决定了流量的二次分发

如果产品本身有一定的流量,要不要去做流量的二次分发?

对流量分发的节制很有必要。

所以,对流量的二次分发一定要有这样一种判断,看它是否会影响到用户体验和平台的核心功能。

后流量时代

如何在后流量时代运营流量呢?

第一,产品即流量。

企业要想经营流量,不如回归本质,先把产品做好。小米提出了静销力。这个静销力由产品自身直接决定,就是不用主动推广某个产品,先看它的销量如何。

第二,从流量回到品牌。

从单纯运营流量,回归到品牌、内容甚至文化气质上的打造,基于此建立新的品牌观。

第三,从线上重回线下。

我们需要做的不是简单地重回线下,而是开创一种线下的新业态,既能体现线下的体验性价值,又能解决服务密度和及时性的问题。

第五章 重新理解钱

关于钱的四点反思

第一,究竟该什么时候融资——在别人看好你的时候尽量多融资。

在企业发展困难的时候,几乎是融不到资的。公司处境差的时候去融资,往往事倍功半,不仅过程困难,付出的代价也会很大。

所以,要抓住最好的时机赶紧去融资,因为只有在那个节点上,所有人对你才是正向的期待,认为你将来一定会更好。融资,其实是一个生死问题。

第二,究竟该融多少钱——不以估值论融资。

可以融多少钱,不是由估值决定的,也就是说,估值低融到的钱不一定就少,估值高也不一定能多融点。真正决定融资规模的是你的核心业务需求。融资,不仅是为了业务上的花销,而且要考虑到最坏的局面,要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题,但融资的方案和目标,就应该为最坏的局面做准备,哪怕出让一些股权也是可以的。

所以,在互联网行业创业,需要对竞争保持持续敏感。面对竞争,更不能心存侥幸,因为它是你在融资中必须考量的重要因素,因为它将可能成为你未来面对的最坏局面。

第三,究竟该怎么花钱——多融少花。

融到资本之后,任何模式在没有被验证之前,花钱要很小心,最好不要花大钱。

因此,要多融少花。融钱的时候尽量多融点,具体花钱的时候不能瞎花。只要账上还有钱,你就不会“死”。

第四,究竟该如何看待估值——不要被它操控。

作为一个投资机构,需要在风险和收益之间寻找平衡。创业本身就存在着极大的不确定性和风险。当风险明显看多的时候,投资人都会有观望心态。不出手,这是人家的本分;帮你,那是人家的情分。没有谁应该投你,无论谁投你,你都应该感谢人家的信任。

大家常常觉得估值低会吃亏,其实只要业务做好,你想怎么样都是可以的。估值没有多大意义,可对于很多创业者来说,估值就像一个心魔,总是不由自主被它控制着。

选择投资人:不博弈,双赢

在公司业务发展很好的时候,会面临投资人的众多选择,这时就会涉及选谁的问题。从最实际的角度来讲,一个创业者在选择投资人时,本质上是看钱。其实,在选谁这个问题上,不能只看钱,还应该看到哪一个投资人的生态或者资源对自身的发展更有利。

在选谁的问题解决之后,就涉及股东的结构调整。每一轮不同的投资人,都会有不同的诉求,但并不是每一个投资人都可以陪你走到底。

股东不宜过多,股东越多,要去处理的人和事也就越多。而且,这是一个很分散的股权关系:占你股权1%的股东,跟你能有多大相关感?能够全力以赴去帮你吗?通常情况下不太可能。因此,股东的结构需要不断优化。

如若创业者与投资人的关系处不好,是双方都有损伤的事情。二者之间,投资人甚至可能是更伤心的一方,我给了你钱,结果你还对我不好,如果你赚到钱,对我不好我也就忍了,但更常见的情况是,你对我不好,是因为没赚到钱。最后大家在外面互讲对方的不是,这是最坏的局面。

如何避免这个情况?我认为需要注意三点。

第一,创业者应该与投资人勤沟通,学会示弱。

对于投资人来说,平时手中项目很多,时间有限,虽然不会主动地过度关注每一个公司的信息更新,但是创业者有具体的事情需要投资人帮忙,比如帮忙找个人、找个资源合作,投资人肯定会帮。哪怕创业者只是找投资人吐个槽、做个心理舒压,一起吃个饭、喝个咖啡排解一下,投资人也会很有成就感。

第二,创业者是公司最终决策的最后责任人。

作为创业者,要区分投资人传达的究竟是态度还是建议。如果投资人坚决说不行,你可以多听一听为什么,要让投资人有充分的表达。如果投资人针对你的业务要求你做什么,你要有自己的主张,不是让投资人替你做生意,帮你拿主意,如果那样你就完了。所以,创业者自身的判断和决定最重要。

第三,创业者与投资人的关系不是博弈,而是双赢。

创业者与战略投资者之间产生良好业务关系的前提必须是双赢。

双赢的前提是,一方面你可以获得战略投资者的流量,另一方面你的业务也有利于对方的生态成长。如果人家输出了流量和品牌,你却不能形成回流,就无法形成合作。从投资人的角度来看也是一样的。

为什么现实中所有的对赌都是失败的?因为它是一个建立在糟糕前提下的赌约。

我们常常把创业者和投资人之间的关系误认为是一种博弈关系,是控制与反控制的关系。实际上,创业者与投资人更应该是朋友关系,有问题有矛盾,把问题和矛盾摊开,解决问题,化解矛盾,寻找利益上的平衡点。

退出与套现

创业的时间可能会很长,创业者也自然会碰到资金困难的情况。这时,创业者会想用老股套现,但投资人在卖老股这件事上非常敏感。为什么?以投资人的心态,巴不得创业者与公司一辈子绑死,绑得越死,投资人会觉得越踏实。如果创业者通过卖老股来大幅度减持股权,投资人就会想是不是创业者没有信心想跑了?是不是创业者对自己的公司没有太高参与度了?投资人不像创业者那样了解公司,必然会有这样的担心。

对创业者来说,心中也存在不确定性:公司已经估值30亿元,我是不是可以卖一点老股出去兑现,谁知道以后会怎么样呢?在这个时候,投资人和创业者双方是一种很微妙的心态。

这时候该怎么处理呢?首先要信息透明。有人想买你的老股,你卖或者不卖,至少要让投资人知道。其次要先人后己,了解别人的需要,让利于人。最后要充分表达自己的需求,比如你可以直接对投资人说:“我想卖点自己的老股,留点活路钱,稍微宽松一点,你看行不行?”

其实,当你真诚沟通的时候,基本没有不行的事,只要不是盲目地进入博弈状态。想为自己做资金储备,这是人之常情,投资人不会为难你,也没有说作为创业者就要干到死。

如果把上述三点都处理好了,在分钱上通常就可以取得较好的结果。其中的核心是示弱,而不是用强者的姿态去博弈。如果你用这样的姿态去博弈,就算当下投资人屈服,两者之间的关系在未来也会很糟糕。

第九章 重新理解企业成长

过去,我们对于创业公司总会不自觉地美化,把创业想象成一片坦途。实际上,创业的过程跟我们的想象不总是一致的,甚至完全不同。因此,重新理解创业公司的成长,找到创业的真实状态,也相当有必要。

做好打持久战的准备

今天我们看到很多创业者的成功故事,特别是媒体关注的焦点企业,一创业就备受关注,然后不停地融资,市场规模不断扩大,企业也会迅速成长起来。

确实有不少这样的明星创业公司,在两三年之内,甚至一两年就爆红。这不是创业的全部。首先,一夜爆红不是企业成长的常态,不能根据这个速度去建构自己的创业路径。如果预设一件两三年就能做成的事情,当它没有这么快的时候,你就会开始焦虑。其次,就算是被公认为一夜爆红的企业,背后也一定历经百转千回的挫折与调整,你看到的只是一个结果,并没有看到努力的过程。

除了在速度上,创业者在规模上也容易有错误性的预设。创业之初,大部分创业者会把自己要做的事情想得很大,把阵势拉得很大。其实在创业的第一阶段,也就是从0到0.1的阶段,要特别小心这种做法。

一个企业初创的时候,必然会面临“三无”状态,首先,没有团队,即便有,现有团队也不够健全或者不强大;其次,钱不到位,没有足够的资金;最后,没有成型的商业模式。

这些问题可以说是一个初创公司必然会面对的。所以,创业者根本不用抱怨,第一阶段本来就要面临从无到有的过程。这个过程,跟一个孩子生下来不会说话、不会走路、不会吃饭是一个道理。很多创业者总是抱怨:“我没有钱,没有人,所以什么都做不了。”初创公司本就是如此,所以一开始不应该抱着这样的心态去预设创业这件事,重要的是去思考如何启动。

最小化启动

既然资源如此匮乏,生存环境如此恶劣,作为创业者,首先要做的是保证活下来。面对这种“三无”状态,解决办法就是把事情尽量做小、做少,而不是做大。

但这个做小和做少,并不是说先赚点钱让自己活下来,保证盈亏平衡就好了。真正让你活下来的,是你能够创造出足够清晰的用户价值。只要能做到这一点,就有机会活下来。

在资源有限的情况下,不可能把所有事情都做圆满。因此在启动阶段,要把产品刻意往小了做,也就是“最小化启动”,有意识地把事情做小,而不是勉强做大。然而,大多数人都是后者的思维,总觉得做大才是对的。实际上,做大是最后的结果,而不是方式。

使命要大、战略要小,其实核心是一样的。不要以为创业公司就应该做很多事情,恨不得同一时间推动几十件事情,搞得大家都很忙。最后才发现,所有这些事情都在消耗资源、消耗精力,平行推进这么多事情很难有特别好的结果。

当然,大家也会担心如果把事情做得太小,会不会没有人愿意支持。很多时候,创业者觉得自己必须讲一个大故事,才能吸引别人的关注,才有资本愿意投资,才有人才愿意加入。如此一来,做一件事情就变成了都在追风口、说大话,然后希望通过一个大故事吸引资源、吸引人,再把事情做起来。今天很多创业者都是这样想的。

实际上,在0到0.1这个阶段,创业者首先应该考虑的是有没有清晰的用户价值,然后才是成长速度够不够快。即便有很多投资人会问你商业模式是什么,但是我想告诉你的是,作为一个投资人,我越来越不关心这个问题,因为我知道关心也没有用。对于一个处于0到0.1阶段的公司,其实没有所谓的商业模式,创业者给的报表和模型都是做给投资人看的,本质上没什么意义。所以,在这个阶段,只有用户价值和成长速度才是创业者最应该关心的事情。

加速度比初速度更重要

强调做小,究竟怎么才能做小呢?做小了之后公司又该如何成长?

加速度比初速度更重要。

如果画一条成长曲线,一种是一开始起点很高,也就是初速度很大,但它一直保持着平的或者很低的增幅。另外一种,一开始接近于零,初速度很小,但是加速度很快。最后,一定是后一条曲线远远超过前一条曲线。所以,加速度很重要。天天都在进步、天天都在成长,你很快就会超过一个起点很高的公司。

比规模大小,只是在看存量。对于一个处于0到0.1阶段的初创公司,存量并没有那么重要。

没有绝对的坚持

对于一个初创公司来说,成长速度很重要;反过来看,如果一个初创公司成长得慢,创业者就开始对自己产生怀疑,觉得一定是哪里出了问题。这也是创业过程中很常见的问题。

创业者产生怀疑很正常,我们只需要判断这件事情应不应该继续坚持,其实这还是得回到成长速度上。初创公司成长很困难,这就说明是有问题的。

遇到这种情况,你肯定得停下来,同时认识到停下来也很正常。有时候创业者会有一种这样的心态,觉得放弃了好像不对,既没法跟员工交代,又没法跟投资人交代。这时候你心里也没谱,可还是忽悠团队,说“没问题,跟着我走,最后一定能走出来”,这种打鸡血的方式对于真正解决问题其实没多大用处。

停下来,并不代表放弃。创业遇到走不动的情况很正常,没必要坚持说“这条路一定是对的”。初创公司找错方向很常见,这个过程中没有绝对的坚持,更没有必要心存侥幸地坚持。

当然,如果你真的很笃定,看到了这条路的光亮,就继续走下去,哪怕你的判断最后是错的,也死而无憾。如果心里没那么确信,只不过是觉得应该要坚持就命令自己相信它,这是没有力量的,因为真诚比什么都重要,更不能拿“坚持”两个字忽悠团队。

当你不确定方向的时候,最好先验证你的设想,不要忘了我们兜里是没钱的。如果心存侥幸,做了一段时间之后才发现不对,于是彻底否定正在执行的A方案,马上跳到B方案,可你怎么就能证明B方案一定是对的呢?这个时候人的心态特别容易焦躁,特别容易出现赌徒心态,觉得既然前面都输了,就把所有的钱放到B方案上。

所以,我还是想强调一点,任何事情在未经证实前最好不要大规模投入。作为初创公司,我们不能按照阿里那种大体量公司的打法去规划自己的成长路径。当然,在融资的时候,创业者还是需要想办法融更多的钱,只是不管有多少,都要记住这点:钱是有限的,所以要特别谨慎地花钱。

基业长青

“基业长青”和打“持久战”有相通之处。它不仅适用于初创阶段的创业者,也不只适用于创业者和企业家,还适用于所有人。

基业长青并不是在提倡保守,而是一种生存哲学,一种更积极的态度。基业长青不是为了“长青”而去躲避风险,而是站在未来考虑现在。在未来,你肯定会面临一个全新的时代,它的大势是什么,将去往哪里。如果用未来的视角审视现在,你会为了未来那个时代思考今天该做些什么,提早为未来做好准备,用更积极、更勇于探索的态度经营企业,这才是基业长青的方式。

很多伟大的企业都在用更长的时间感去考虑问题。它们会把更多的资源投入未来,去探索新的可能性。真正创造收入的业务,反而占用的人力和资源极小。阿里巴巴、谷歌、脸书都是如此,它们都在为迎接未来的挑战做准备。

所以,重新理解基业长青,核心就是今天要不断地为迎接明天的挑战做准备,更多地着眼于未来。不论是对公司还是对个人,这种更积极的生存哲学,将更有利于你思考企业成长和未来走向的问题。

第十章 如何应对低谷

创业的确有“打高光”的时候,但更多的时候都在低谷徘徊。

低谷期的表现通常是融资后高歌猛进,结果却不尽如人意。这时候会发现,钱烧得差不多了,却总看不到乐观的结果,投资人的信心也开始减退,转而处于观望状态,公司随之陷入非常尴尬的局面。这时候该怎么办呢?

低谷时期常见的三种做法

这种情况下,创业者通常是这样思考和选择的。

第一,“冬眠论”,即企业裁员,减少投入。

为了资金安全,尽快实现收支平衡,创业者宁愿把营收规模做得非常小,也要保持公司现金流为正,或者通过调控,让烧钱流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用一种透支的方式,在流量上以伤害用户体验的代价获取广告收入。对这种情况,我经常会问创业者:“收支平衡不错,至少暂时安全了,那然后呢?”这时,他们对下一步如何突破其实还没有清晰的想法,只是说“先活下来再说”。

我非常理解创业者对“收支平衡安全感”的一种需要,但我觉得这或许不见得就是一种好的选择。如果一定要说安全,我们看到很多的传统行业,比如街边的小餐馆、小商铺,从开业的第一天起就在赚钱,但从创新的商业角度讲,这样的公司没有太大意义。

第二,因为“伟大”,所以“很慢”。

企业觉得自己的目标很伟大,就会想当然地以为早期走得慢是必然的。

这个观点我同意。伟大的企业在早期需要做很多事情,前期摸索的时候的确会慢,但是我们要清醒地意识到,有足够的加速度,能够快速增长是我们这类初创公司生存的必要条件。如果我们已经感到了慢,你可以诚实地问自己一个问题:“是不是因为企业还没有找到增长的内在规律、逻辑和动因?”也就是说,我们可以慢,但是必须要知道怎样做才能增长。

第三,出现瓶颈以后,想凭借差异化的小众产品继续求存。

出现瓶颈以后,尽管有盈利,但小众产品的市场过小,公司的成长空间会非常有限。这个时候,坚决地实现转轨非常有必要。在这里,有必要多谈谈在互联网世界里,为什么差异化的小众产品很难活下来。

首先,互联网区别于传统模式的价值基于无边界的互联网,可以直接接触和服务于近乎没有边界的用户,特别是全时全民在线的移动互联网席卷以来。所以,用互联网做服务,用户越多越好,时长或频次也要越高越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值,但最好不要筛选掉差异化的用户群。也就是说,互联网商业的战略定位应该是全网用户。

如果就是不选择覆盖全部用户呢?那首先遭遇的问题就是成本,在互联网中的直接表现就是流量成本。由于小众,可能关注度、点开率、购买转化率、复购率等指标都会表现吃力,导致平均成本过高,高到令人咂舌和完全无法持续的状态。

其次,我们来看竞争环境。互联网的竞争边界越来越模糊,所有人都希望榨取流量的最后一丝价值。所以,那些有更高流量和用户能力的对手,到了一定的时候,一定会向上进攻那些高利润的差异化市场。他们通常会采取破坏性的竞争策略,比如降价、补贴等,然后直接把你的收入成本结构彻底破坏掉。因此你的市值、现金、再融资等都会处于非常被动的状态,也就是说你不得不跟进,进入对方的节奏。也许你会说自己有差异化的服务,有忠实的会员体系,有很强控制力的资源,但是现实告诉我们,在互联网的世界里,这些都不如用户流量和价格战有效。

所以,我的看法是:首先,不要试图在互联网上把高端差异化的服务作为业务的起点,那样会很艰辛,也会很慢,更没有护城河;其次,就算在没有竞争的环境下暂时站稳脚跟,长期看也是无法生存的。当然,在中国有个最大的变量,就是政策,这个不可控的因素除外。

低谷时期的三条建议

首先,不要因为暂时的挫折和困难,就忘记了提高公司价值的根本使命。

当一个公司身处低谷的时候,和公司表面上的财务安全相比,公司价值依然是最重要的。究竟什么是公司价值,公司价值最终通过什么体现呢,我觉得首先体现在业务本身有没有用户价值,即有没有为足够多的用户提供了真正的价值,以及价值是不是足够大。

如果吸取教训,扎扎实实地为用户创造价值,从而体现公司价值。要下苦功,把融到的钱更多地用在打造公司的核心业务上,真正打造为用户价值服务的核心能力,而不是简单地在营销上烧钱。

我们更不是要去冬眠,而是要更坚定地投入,下更多功夫去做好这件事。为此,我们要更勇敢地争取资金,甚至可以降低身段去融资,争取已有投资伙伴的理解和支持,同时用更符合现实的方式去融资。融到新的钱,用好这笔钱,扎扎实实把公司的价值做出来。

我相信,只要走在正确的路上,把方向和未来想清楚,任何一家踏实的公司,都能够取得投资人的理解和支持。

其次,不要自我“催眠”,不要觉得自己做的事太伟大,也不要觉得做的事太多太难,就可以“慢”。

从容的“慢”是好事,但是必须要清楚地知道怎样才会增长得快一些。

最后,必须要有勇气选择最大的市场,而不是做一个所谓“小而美”的产品偏安一隅。市场很残酷,不会再有同样的一个机会摆在你面前。在互联网世界,你必须进攻,进攻,再进攻。

第十一章 突破瓶颈

不管是回想自己的几段创业经历,还是现在做投资时观察企业,我发现没有一个企业没有遇到过瓶颈期,所以,遇到瓶颈应该是一个必然状态。只是有的企业能突破瓶颈,每突破一个瓶颈,它就到达了一个新的量级。如果没突破,企业当然就会停滞,甚至就此衰亡。

面对瓶颈的时候,大多数企业家的反应是焦虑、怀疑、不知所措,特别是面对之前跟别人许下的一些承诺,比如跟投资人说拿到钱后一两年如何增长,向外界展现多么漂亮的成长曲线,结果根本不是那么回事儿,自然会很焦虑。这时候,团队之间不是互相埋怨,就是埋怨CEO无能。

保持清醒的认识,不要全盘否定过去

因此,我认为在瓶颈期,首先要清醒地认识到,公司处于瓶颈是一个正常状态。这是面对瓶颈的第一点。好比一个人会生病、青春期会长痘,这都是一个必然会经历的状态,所以不需要为此焦虑。只有这样才不会陷入团队之间的相互埋怨,否则那种离心力或者内部的怨气会进一步加剧矛盾,就更无法突破瓶颈,因为团队都散了。

当你知道自己遇到了瓶颈,肯定会希望有所突破,那么第二点就是:不要指望那么快突破,瓶颈就是一个漫长的隧道。

接下来我们就会想法子突破瓶颈,这也是我要说的第三点:不要急于否定自己全部的过去,说过去哪儿做错了,哪儿做得不对,其实并不是,可能就是时机不到。

我比较同意雷军的一个观点:顺势而为。如果这个“势”不到,做很多东西都会很累。上山推石确实很累,走一步退两步,你觉得付出了很多努力,但结果总是不尽如人意。

关键还是因为做互联网不能跑得慢,我们必须跑得足够快,不能觉得遇到瓶颈,又想着做的事很伟大、很复杂,因此就心安理得地慢。当慢了的时候,就要及时做出调整,尤其在瓶颈阶段,我们必须做出各种各样的调整。

战略摸索期应如何调整

具体怎么调整呢?这又是一个很大的话题。既然是瓶颈,你要踏入的是另外一条路,也就是战略的摸索期。所谓摸索就是你根本不知道哪条路是对的。

在这个时候,团队往往自己搞不定,他们会指望CEO变成大神,告诉他们到底应该走哪条路,而且天真地认为CEO应该能告诉他们走哪条路。但是CEO也是普通人,他可能也迷茫。可团队不会这么想,反而会觉得CEO没主意,是CEO不对。所以,越在这个时候,CEO越应该告诉大家,我们现在就是处于一个迷茫期,就是要摸索,大家一起来探索,不是一个人的责任。

还有一点是我最近学到的。一般遇到瓶颈,我们总以为既然现在有问题,就贸然否定现在执行的方案A,说应该走方案B,但其实也没有人知道方案B一定是对的。再者,方案B并不是唯一的选择。

寻求成功的过程,没有标准的答案。想明白这一点,对处在瓶颈期的我们会有很大帮助。你会发现争论方案A与方案B的对与错,没什么太大意义,因为可能都对,只要坚持做下去就好。遗憾的是,我们很容易否定前面的事情。

话说回来,在瓶颈期时除了战略上需要突破,你还要知道突破并没有标准答案。这个时候,我觉得公司内部更不应该相互否定,也不要心存侥幸。

什么叫心存侥幸呢?就是说方案A不行,所以认为方案B一定行,然后就全部投入到方案B上去。一定不能这样,这个时候应该把可能性通通列出来,不要陷入某一个选项,而是应该派出“侦察队”去摸索。

这就是一个战略摸索和试错的过程。这时候预算得有限,人数也得有限。

在整个公司处于瓶颈和突破阶段的时候,最怕的是还没怎么样,内部就进入了相互否定的状态。这对公司的战斗力是最大的破坏。所以千万不要埋怨,而是要把多种可能性排列出来,在代价有限的前提下去摸索。

因此,在战略探索期,不管你的模式想得有多好,没踩实之前最好不要大规模投入,不要一次在一个模式上花太多的钱,而是应该选择小规模地试。创业者最怕的就是自己忽悠自己,认为一个单点模型证实了,其实那一个点并不是单点模型。这些在没有踩实之前都只能是小规模的测试。

所以我现在给创业者的建议是,多融钱少花钱。融资的时候,趁着别人支持你,要玩命融。融了之后要谨慎地花,模式没踩实之前一定不要花大钱。这都是我当年的教训,融了钱就玩命花,结果损伤一大半,搞得自己很被动,那个时候就更不敢试了。

找到创业的初心

在战略探索期,还要有一个坚定的信念。这个过程可能不是很顺利,结果可能也不好,那么这个支撑你走下去的最坚定的信念是什么呢?就是回到原点,找到初心,即当初为什么要做这件事?这件事情有没有发生变化?

初心是有价值的,可能不需要变,不管中间多么曲折,都应该坚持。我们可以怀疑路径、怀疑战术、怀疑执行,怀疑一切都可以,唯有一点不可怀疑的就是初心。初心本质上也是信仰。你相不相信这件事情、愿不愿意为此付出足够的努力,这才是回到初心。

要把自己的初心时刻放在不同的边界去想问题。

光喊口号没有意义,因为口号如果不落实或者不能分解成一个现实的战略选择,它就没有任何意义。

所以在瓶颈期的时候,必须一点点地积累具体的进步,才会让整个团队产生巨大的前进动力。只是这个时候目标一定要小,要学会享受“小”。

突破瓶颈的过程可能就像挖一口井,突然有一天,一个泉眼真的被你挖到了,就井喷了。井喷往往不是被规划出来的,而是在你不懈的努力下不经意等来的一个意外惊喜。

对瓶颈的突破也是这样,它不是规划出来的。

在中国互联网或者全球互联网领域,能在一个跑道上坚持下来的,基本上都是因为没犯错或者少犯错才活下来的。

当你在一条正确的大跑道上,只要有足够的坚持,把对手都熬死了,可能也就胜出了。因为站在投资角度考虑就是这样的,在一条大跑道上,总得至少选一家来投,投谁呢?只能说投那个存活率最高的。如果你能够保持初心,坚持下来,你就是存活率最高的。再补充一点,在初心这件事上,没必要钻牛角尖。在不同的时代背景下,重新去看待你的初心,重新理解它,看看基本面有没有变。

 

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