第七章、团队建设基本功
如何管理项目组:权力、公正、表率、尊重、关爱、荣誉.
项目经理的双重角色:领导和管理;
- 做为领导者,需要明确目标和方向、整合资源、激励和鼓舞团队;
- 作为管理者,需要确定计划和预算、组织和配置人员,解决和解决问题。
领导力过头的错误:
- 表率过头-事必躬亲。
- 信任过头-放任自流。
- 平易近人。
- 好好先生。不敢批评员工,
- 好恶分明。应客观看待员工的表现。
权力之外,项目经理更多靠领导力。
2.如何让项目组快速热身
- 个人自画像。自己的照片、爱好等。
- 个人介绍。
- 形成兴趣小组。
- 项目组大家庭的档案。
3.度过团队震荡期
工作不顺的原因:
- 组织结构的设置认为地造成了矛盾。
- 两个小组的目标是不要让开发工作卡在我这里。
- 工作重点不突出,战线拉的长,总要派人会员不必现在进行的工作。
- 犹豫项目任务之间的关联性,出现了工作负载不均衡的情况。
- 项目组中过于强调领导力,强调沟通,缺乏必要的纪律。
总结起来的原因:
- 看似目标明确,但组织结构的设置有问题,每个小组目标之和不是总体项目目标。
- 工作没有终点,复核超过了团队的承受能力。
- 奖罚不明。
措施:
- 调整组织结构,不按前后台小组,而是按照业务功能划分成几个子系统小组。
- 确定重点工作,集中精力进行开发和测试。
- 信息透明。各组每天的工作量都写清楚。
- 挑选骨干,确立榜样。
- 稳定队伍,严肃纪律。
团队建设的四个阶段:形成期、震荡期、正规期、表现期。
如何与“个性员工沟通”
可以通过团体会议的方式与个性员工沟通,需要一个比较安静、舒适和相对封闭的环境,大家情绪比较放松。不能再成员刚发生冲突时开会。关键要真诚,帮助别人找出问题,帮助别人进步。
如何让聚餐更有意义
- 提前设计话题。
- 可以表白一下自己的真实感受。