读吴军《硅谷来信》心得笔记 - 第一篇

Google能够从一个小公司成长为全球巨无霸的IT，企业创始人的作用非常大。

*** 首要掌握的技能：切忌固守在自己根深蒂固的思维模式中！ ***

创始人可以从如下三步入手：

第一件事情是招人。

找合适的人，把重要的事情交给他们做，而不是事必躬亲，即不要做太多的细节管理（Micro Management）。

作为一个公司的创始人，他需要花很多时间找到各个关键岗位最重要的人，一旦找到那样的人，就相信那些人的能力好了。Google到2002年已经有四百人的时候，包括创始人在内的几个高管还要面试每一位HR已经决定录取的员工，因为招人实在太重要了，面试占掉了他们四分之一的时间。

人招不好，不仅耽误事情，而且常常是请神容易送神难，早去的员工常常占据了很重要的位置，除非他们能够和公司一同成长，否则公司长大之后，他们的工作很难安排。让他们当主管吧，他们又不具有相应的能力和潜力；继续让他们做非常具体的工作吧，他们会觉得创始人太薄情，甚至会纠集一些老员工对抗新来的主管。

 1. 小公司招人的一个重要的原则，就是对方除了能力和品性能够胜任工作之外，还必须具有非常强的主动性。
 2. 录用的人应该高出现有员工的平均水平。

第二件事情是起到刹车的作用，而不是引擎的作用。

一个管理有序的公司，动力应该来自于底层，刹车应该来自于高层，这样公司既有活力，也有秩序。

Google公司在发展到一百人的规模时，创始人、CEO和几个其他高管，每周要花一天的时间听下面员工介绍自己的项目。他们只负责一件事情，就是确定员工做的事情是该做的事情，而不至于让公司的业务太分散。至于该怎么做，他们从来不发表什么建议，因为既然是精心挑选出来的员工，就相信他们有能力将要做的事情做好。如果用一个词概括这些高管们在审核项目时的作用，就是刹车。

第三件事情是确立公司的价值观和企业文化。

一个公司价值观的确立，企业文化的确立，是在它成立的初期。

创始人自己的任务就是：找到适合公司自己的商业模式，在早期让整个公司都认可它的价值观。

一个创始人如果能做好这样三件事情，已经不容易了，具体的事情应该让下面的人做，自己不要干预太多。当一个创始人能够找到称职的主管工程、销售和行政的负责人，并且足够信任他们，那么公司就步入正轨了。如果创始人像诸葛亮那样事必躬亲，不仅会把自己累死，还会把公司做死。