2021年，公司必须把合适的人请上车，把不合适的人请下车!
2021-02-24
要满足公司战略的发展，就要保证有足够的核心人才资源。
要找到核心人才和公司战略落地之间的差距，首先要知道自身的人才“家底”是怎样的，这就是所谓“人才盘点”。
人才盘点有三个维度，数量、质量、结构，核心是围绕人效（人均效益）展开的。
人才数量
“数量”是HR们最为关注的，有时候又称为“编制”，“定编”是人力资源非常重要的一项工作。
要衡量一家公司的人才数量，常用指标有：A类岗位的人才储备、关键岗位的空缺率、空缺的时间有多长等。
在GHR人才趋势调研中，很多HR谈到，未来收入和成本的压力很大，重要原因就是人力成本的高起。A类岗位的数量指标已经非常重要。
过去国家高速发展和人口红利有很大的关系。10年之前很多人采用“人海战术”，用数量弥补质量上的不足。
一位CEO说，我们这几年一直保持着100%的增长速度，在全国各地开设分公司，然而根本没有这么多的封疆大吏，于是我们采“搭班子”的方式“以三挡一”。优势互补，确保业务稳健，快速扩张。
“搭班子”是人才盘点和人才战略和过程中，一种非常重要的的方式，能够确保公司在没有人能独当一面的情况下快速成长。
但是，我们也要对我们的人才数量做出清晰的盘点，来认识到我们的人才“家底”的情况。
人才质量
随着近几年人力成本的高起，人海战术显然已经打不通了。
在高成长的公司，有一种非常普遍的现象：
业务高歌猛进、员工规模持续膨胀，但队伍的战斗力不断下降，人均效益持续低迷。一旦遇到冬天，企业就会一夜回到解放前。
分析其核心原因，不过是很多企业片面强调规模强调速度，出现了大而不强，虚胖严重现象。
大量不合格的员工充斥在岗位上，为企业发展带来沉重的包袱。
柯林斯在《从优秀到卓越》中谈到：
“要抛弃人力是最重要的财富的旧观点，在实现公司转变的过程中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。”
所以，公司必须把合适的人请上车，把质量不合格的人请下车。
人才结构
员工队伍的构成，表现在各个层级、各类员工的比例。
衡量一家企业结构常用的指标有各层级管理人员的占比、生产人员和非生产人员的比例，关键岗位关键族群占全体员工的比例，以及地域结构和年龄比例。
不同的企业发展阶段不一样，关键指标也会有所差异。
我们发现，60%以上客户企业都存在人才的结构化矛盾，那就是结构冗余和人才短缺同时并存。
主要由三个体现：
1）管理层级过多，中间层占比过高
管理层级多导致审批环节繁荣，管理复杂且效率低下；分工细导致工作量不饱和，员工积极性不高。
因此，我们必须要精兵简政。
海尔CEO张瑞敏曾直言：“企业的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场情况反应进来。”
何止海尔，很多企业都会陷入“烤鹅”窘境，随着IT技术的进步，这些烤鹅的职业发展，也会面临巨大的危机。
2）非生产性（业务）人员和生产性人员比例失调
很多小企业过早患上的“大企业病”。
艾迪斯在他的《企业生命周期》中也说道：
“规模和时间都不是引起成长和老化的原因。你不要以为一家拥有传统的大公司就很老，也不要以为一家没有传统的小公司就很年轻。”
庞大的管理体系和冗杂的管理层级让企业反应变慢，响应不及时，最终结局可以预料：团队效率低下，企业发展停滞不前。
这样的企业即便刚成立不过几年，也是垂垂暮已。
艾迪斯还说到，他和创立100年的年轻公司打过交道，也见过不少成立仅10年的老公司。
让公司成长和老化的不是规模，也不是时间。这些未老先衰的公司值得我们去思考——
我们应该围绕用户，把不能为用户创造价值的业务果断砍掉。
有关“用户思维”的话题，大家已经屡见不鲜了，但在这里仍要提醒大家：
公司应当大力压缩管理人员的数量，增加业务人员和专家并不断提升他们的业务能力。
3）业务转型后的人才结构性矛盾
一家互联网房地产公司成立之初主要是做房地产媒体，面对房地产行业跌入“青铜时代”，这家企业决定转向互联网金融。
他们开发了新居贷、安家贷等等，帮助消费者购房装修。以前，他们的核心人才是记者，而现在显然是互联网金融从业者。
在转型的过程中，最大的问题就是人才的结构化矛盾。
产业升级其实都是一些新的常态。苏宁的董事长张近东先生在接受媒体采访的时候说：
“对于苏宁这样一家传统的企业，很多高管和员工都是跟着苏宁打过硬仗一起成长起来的。
但是因为公司的巨大转型，势必让每个人的能力只是面临重新的界定而个人的快速学习能力也会出现差异化表现。
可能在过去的优秀能力优秀人才和优秀的管理办法，到了全新的阶段就产生了变化，这个过程就会触及到每个人的底牌。”
我们可以看得出，你过去引引为傲的核心优势，可能在这个时代变成你的劣势。
这时，快速学习能力对每个人来讲都是非常重要的。
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