公司的技术团队负责人(团队管理)，研发团队

  很多软件公司，一方面不注重架构的设计与宣贯，导致变更的时候问题多多，程序员也不能很好领会架构意图，一方面忽视整个过程中对架构的管控，认为架构只是最初那张静态图。

  公司的技术栈，了解公司的产品和代码架构。阿里的中间件产品EDAS，一个以应用为核心的PaaS平台。提到了IaaS、Paas和SaaS的概念。

  每个公司其实都是一个宝藏，只要你愿意学习，都会得到让你意想不到的收获。  作为一名工程师，我对这个项目高层决策、财务情况，以及业务合作的认识可能并不完善。但我参与这个项目的时间已经足够长了，甚至比该项目任何共同创始人资历更老，在工程、设计，以及产品层面获得了很多见解。
  设计 工程 产品 合作。

 团队管理- http://blog.csdn.NET/dj0379/article/category/6697949
《App研发录:架构设计、Crash分析和竞品技术分析》- http://download.csdn.net/detail/cws1733500995/9738024

 在西式教育里，事实与观点通常会比较分明，人与事通常是分开来的，所以员工都明白老板是对事不对人。即「A级人才的自尊心不需要呵护」.在国内还留着传统文化的血液，做事即人品，技术问题即道德问题，即便新时代的人再怎么崇尚西式观念，但身处这个环境中，每个人或多或少都会沾染传统的习气.

-- 一般来说，一个公司的账号体系健壮灵活程度会很大程度反映出这个研发团队的整体实力：
① 统一的鉴权认证；② 短信服务图形验证码的处理；③ 子系统的权限设计、公共的用户信息导出；
④ 第三方接入方案；⑤ 接入文档输出；⑥ ......

> 组织架构

  组织架构分成两个模块：UI团队和Core团队，前者主要负责将用户的管理数据更新至数据库，后者Core团队又分为三部分：广告服务器AD Server、数据处理Reporting和预测Forecasting。
  技术人员有两个发展方向：管理和技术，前者从经理→总监→高级总监→副总裁→高级副总裁→CTO；后者是从高级工程师→主任工程师→首席工程师→架构师→首席架构师→总架构师。
  在垂直方向，从前端的UI→广告服务器→报表的工作模式，各个团队根据某些业务应用的领域生成一个Squad（一个垂直的功能性团队），但他们的汇报关系依旧属于原来的团队，只是形成了一个虚拟的团队。

做好业务、团队、技术三个方面：
一,业务
  1.要充分理解业务，不仅理解自己的产品，也要关心竞品，业内趋势，如果能对趋势有自己的判断最好不过了，没错就是要把自己当半个PM。
  2.积极参与业务目标的拟订形成过程，比如每个季度或每个月的大体规划，在充分理解业务的基础上，你就可以更有底气地发表自己的看法，确保在大的业务方向上，团队不至于走太多弯路。
  3.一旦目标拟订，就要尽量与之保持一致，唯有整个团队形成合力才能最大化战斗力。
  4.在具体执行层面，比如细化到每个迭代的具体任务时，要思考如何利用现有资源合理安排，还是以业务目标为优先，计划做的这个feature是不是与目标一致？对关键目标的达成有多大帮助？就是考验你何时Say Yes，何时Say No。然而这并不是要你拍脑袋，而是要根据自己的专业素养，综合考量权衡事情的重要程度与开发成本。尤其是要敢于Say No, 很多时候不做某件事，比瞎折腾一顿要更加重要，别总怕大家没活干，除了做feature, 有意义的事情还有很多，微信就是一个典型的例子，不难想象他们肯定拒绝过非常之多的花哨feature。
  5.业务数据的跟踪与透明。产品的激活，留存率、活跃，评分，crash rate，各种feature的转化率等等，这些产品的关键指标，作为Tech Leader也要关心，不仅如此，还需要共享给团队全员，大家每天不停地做着一个又一个feature, 做完上线之后一个一个石沉大海，貌似跟我没关系，这种氛围很糟糕，自己做的东西受大家欢迎，成就感是很棒的。产品各项关键数据飙升，大家会跟打了鸡血一样。我听说一些团队直接把产品的关键指标放到电子屏幕墙上，挂在公司显要位置。然而因为一些你懂的原因，很多公司产品的关键数据是严格保密的，但我们仍然应该在可行范围内做到尽可能的公开透明。

二，团队
  1.首先我觉得最重要的，是在条件允许的范围内，保证团队成员的质量，虽然常说一手烂牌也要能打好，但谁都想要两个王四个二吧。现实情况是，在大部分情况下团队成员都是已经决定好的，给我们选择的机会不多，但在补员的时候，还是有机会调整的，其实就是在说招聘，关于如何做好招聘话题很大，一个关键原则就是新来的不能在团队中位线以下，否则团队质量会逐渐下滑至失控，后面想要再做提升调整，耗费的精力会大得多。关于招聘我有个回答大家可以看看：
面试时，问哪些问题能试出一个 Android 应用开发者真正的水平？- https://www.zhihu.com/question/19765032/answer/74361190
  2.团队成员一旦确定，团队建设的重点要放在如何提升大家的水平上，这不仅是每个人所期望的，也是一个Tech Leader的职责与担当，不能帮助大家提高姿势水平，也就是失职的Leader。如何做好这点，有几点建议：
1）首先要充分了解每个组员，包括大家的专业技能水平与性格特点。
2）针对每个人，要定期的1对1谈话，了解大家对自身、对团队的期望。
3）根据每个人自身的期望，以及你自己对他的了解，结合现有业务，给大家制定合理的目标，目标不宜太大或太小，跳起来刚好够得着的那种。目标的制定过程也是要与他单独沟通确定，尊重对方的想法，可以在定期绩效考评的时候做这些事情。
4）每隔一段时间的1对1谈话中，与之回顾之前目标的达成情况，对他的工作进行评价，提出表扬或改进建议。
  3.除了给每个人专门拟订的计划外，团队还应该有一些整体的方案用以提升水平，比如培训、技术分享、集体的代码评审会议。尤其是技术分享氛围的建设，应该是要重点关心的。
  4.其他的关于明确职责，充分授权，团队沟通，团队协作，Team Building之类，@马天宇 已经提到过，我也不再赘述。我个人的观点是：团队里的每一个人，都应该同时具备很强的单兵作战与团队合作的能力，只要把人的姿势水平提升上去了，大家合作起来就会愉快很多，经过一定程度的磨合，很多团队管理过程中的问题，也就不是问题了。

三，技术
  相信如果有机会成为Tech Leader, 在团队内部而言，技术水平应该是没问题的。关于技术可以再补充几点：
  1.你的水平也许只是在团队内部还不错，在行业内如何呢？世界范围内呢？如果对技术还有追求，不要停下追求技术进步的脚步。
  2.作为一线Leader, 不仅仅要做好团队管理工作，代码还是要坚持写，时间安排上，至少要做到对半开，不然失去了对技术细节的了解，很多工作也就不好开展。
  3.时刻牢记团队的输出最大化才是最终目标，而并非事事亲力亲为，总担心别人做不好，容易陷入微管理的困局，这是很多新晋Leader常犯的错误，要相信大家能做好，及时review工作，必要时给予帮助就好。
  4.思考如何提升开发团队的工作效率，积极引入业内领先的技术方案或开发工具，保持团队技术水平不要落后于时代。
  5.关键的技术问题或技术决策上，要积极发挥作用，面对技术债务，也不要退缩保守，鼓励大家积极改进代码质量，要有担当。

 

 

  最后想说，关于这个问题，大家心里其实早就有一个简单的答案：能为大家争取利益（有钱途），跟着你能成长、能做成事（有前途）。

 

 

-- 想提高团队技术，来试试这个套路- https://blog.csdn.net/shi0090/article/details/76040069
为团队成员进行了团队成员技术方面的发展方向和等级的初步规划:
 前台方向主要包括BS的前端开发，包括但不限于js，html，css，less，scss，jquery，ext，easyui，bootstrap，angular，vue，react，npm，webpack等等。 
 后台方向主要是针对java技术体系的，包括但不限于java基础知识，maven，junit，ssh，springmvc，springboot，SQL等等。 
 测试方向则是针对手动和自动化的集成和验收测试的，包括但不限于手动测试，探索性测试，可用性测试，用户验收测试，性能测试等等。

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> 绩效管理与绩效考核

 解决绩效管理难题常用的办法
> 如何解决绩效管理难题呢?绩效管理的核心是帮助大家达成目标，绩效考核不是目标，是结果的衡量。所以，我们千万不要犯绩效主义。
1.绩效目标要结合公司的目标，然后进行任务分解。
2.要明白关键目标和结果是什么，影响考核结果的因素有哪些，要让所有人都清楚。
3.最重要的是帮助大家达成目标，而不是只关注最后的考核结果。
4.技术指标、效果指标(如产生的销售增量、转化率)、贡献评估一样不能少。
> 适用于其他团队的、通用的绩效管理解决办法，可以从以下六个方面来实现：
1.领导与下属要沟通确认好绩效目标和绩效计划。
2.绩效辅导必不可少，绩效管理不是为了给员工扣分，是为了让员工更好地达成绩效。
3.要与利益、晋升等挂钩，公司与员工平衡共赢。
4.发现问题及时纠错。
5.绩效考核标准尽可能量化，要根据不同岗位、不同职级定义绩效目标和绩效合同。
6.绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一个环节。

 技术团队绩效考核的核心，是怎样通过机制(或文化)，让技术人员(或技术团队)的行为结果，超越制度创造出更大的价值，而不是通过制度和考核约束技术人员。
 技术管理人员要明确自己的核心目标是实现公司的目标。
 绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
 研发管理过程主要包含：如何确定立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。
  对于个人来说，可以提高个人工作效率，提升个人经验和知识水平，最终提升个人的收入和影响力。
  对于团队来说，可以提高团队的效率、协作性以及团队的自我成长性。
  对于企业来说，可以提高企业效率，降低运营成本，提升客户体验，增加客户黏性和用户规模，推动公司发展技术业务，直接带来收入。

通常情况下，技术团队绩效管理方式的演变阶段如下：
 第一个阶段：单纯的项目管理阶段，适合于初创企业或团队。在此阶段，以项目上线为主要的考核指标，有较多的奖励和福利。
 第二个阶段：项目管理+量化指标，适合于有一定规模的中小型团队。比如增加了 bug 率、延迟率、项目效果等质量考核的维度，以及简单的任职资格评估。并且尝试绩效结果应用，绩效表现好的员工，获得奖励。
 第三个阶段：团队管理与个人管理结合，适合于较大规模的团队。不同部门、不同岗位的考核指标差异化。团队考核成绩与个人考核成绩挂钩，提升团队效率。
 第四个阶段：完全 OKR 模式。适合于比较成熟的组织。以目标为导向，量化目标和关键结果，重视过程和结果，增加考核透明度，建立比较全面的考核细则和制度。
 对初创技术团队，建议一步到位施行Google OKR 绩效管理模式。

  需要注意：OKR 或 KPI 都不是对所有的岗位适合。对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证完成任务，KPI 会比 OKR 更适合。
 选择合适的绩效管理模式要注意以下3个因素：组织发展目标、组织文化氛围和权利管控模式。

从绩效目标分解、绩效计划阶段、绩效达成辅导、绩效考核以及绩效结果应用几个方面，与大家分享几个简单的经验。
 绩效目标分解：公司目标&行动计划;中心/部门目标&行动计划;个人目标&行动计划。
 绩效计划阶段：绩效指标需要主观和客观相结合、团队和个人绩效相互影响、不同的岗位做不同的要求。
 绩效达成辅导：各种形式不断的目标贯彻、帮助、训练、指导，检查促使目标达成。过程中要不断调整方法和最终的结果形式。
 绩效考核过程：1.强调目标的达成。2.重视贡献和作用。3.重视绩效制度(强制正态分布)。
 绩效结果应用：我们可以将绩效考核结果用于调岗、调薪、晋升、奖励、培训、淘汰等,但不能不应用(注意，这很重要!!!)

 

创建最好的团队意味着要引入最优秀的人才。最好的工程师加上MBA学位，再加上博士学位就拥有了最好的团队，而且是完美的团队？
增强团队的五个关键特征：
1.可靠性。 
  团队成员按时完成任务并达到预期。
2.结构和清晰。 
  优秀的团队有明确的目标，并在团队中有明确的角色。
3.意义。 
  这项工作对每个成员都有个人意义。
4.影响。 
  团队成员认为他们的工作是有目的的，更大的好处是对自身有积极的影响。
5.心理上的安全。 
  团队成员都参加了会议，由于害怕表现得不称职，他们一直在隐瞒问题或想法。因此，当你在一个环境中，你所做的或说的一切都在显微镜下时，你会感到不安。

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新任技术管理者应该怎样去开始帮助他人？- http://blog.csdn.net/dev_csdn/article/details/78613826
成为一名优秀管理者的基本要素是：
1.关心所有的员工，把他们当人看（而不是机器或资源）；
2.给他们提供必要的支持，确保他们能够在一个安全的环境里开展工作。 

 当你在考虑将来的工作时，你可能已经习惯于先分析，再设计，然后想清楚实施过程。优秀的工程师在开发一个功能或修复一个bug之前，就是这么干的。然而，一名优秀的管理者需要为整个团队去规划和设计，而不能只管自己。

 考虑更宽范围内的工作同时也意味着要提前做更为深入的思考。宽范围的工作往往需要耗费更长的时间。管理者们通常需要比他们的下属超前规划2~3倍的深度。这也是为什么萨提亚·纳德拉（微软现任CEO）必须把精力花在几年后的工作上的原因。作为一个领导，你应该竭力在当下就着眼于未来的结果，为的是以后还能收获成功。这是一种延迟的成就感，也许正因为如此，才让成为优秀管理者变得相当困难。

> 其实带新人的过程和驾考是类似的： 
 第一步：协助新人熟悉团队，类似文考（团队规范和交通规则类似，熟悉之后才能安全开车） 
 第二步：安排任务验证能力，类似五项（验证新人能力的过程就像是验证新司机开车的各项技能） 
 第三步：频繁沟通提供指导，类似路考（实操做项目的过程和路考类似，基本能力没问题了，才能放心上路开车）
 作为导师，其实和教练一样，关键词是沟通和引导，并且是频繁的沟通和引导。这样才能做到老司机带好新司机。