软件测试开发/全日制丨测试管理圆桌讨论会精彩时刻回顾（下）

最新推荐文章于 2024-01-05 11:23:03 发布

软件测试大空翼

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文章标签：软件测试

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本文整理自测试管理圆桌讨论会部分。想领取测试管理班大纲的同学，私信获取。关注霍格沃兹测试学院公众号，获取更多测试开发干货内容。

很高兴大家来参加测试管理圆桌讨论会，本次我们邀请了4位嘉宾，他们的工作履历几乎涵盖了目前互联网行业的头部公司。

嘉宾介绍

Angelia：资深的项目经理，多次搭建研发团队，目前在外企做 PMO成员。

强哥：曾在阿里担任测试负责人，负责过很多大型项目测试工作，在技术和管理方面都有很深的造诣。

涛哥：曾在百度担任测试经理，现担任某大厂测试总监。

思寒：霍格沃兹测试开发学社创始人，测吧科技架构师。

主要内容

》绩效管理

作为团队管理者，如何制定测试团队的绩效指标? 从哪几个维度来考量？
如何做好绩效考评？
测试开发工程师如何做好晋升答辩？

》测试技术体系管理

如何针对公司的业务体系搭建对应的测试技术体系，在技术选型上需要从哪几个方向考虑？
一般公司功能测试、 UI 自动化测试和接口测试的比例是多少算合理？
目前精准测试在大厂的落地情况如何？小公司有必要做精准测试吗？
人工智能与大语言模型目前在测试领域中有哪些方面的应用？行业里有没有成熟的方案？

》领导力建设

空降新团队如何构建领导力与团队信任？
如何提高测试团队在公司的影响力？
如何做好向上管理？

》项目管理

质量体系指标如何制定？
如何解决项目管理过程中的需求不清的情况？
测试作为产品上线前的最后一个环节，工期总是被压缩怎么办？
流程混乱如何破局？
外包如何做管理有外包参与的项目如何保证质量？

》突破职业瓶颈

如何突破35岁职业偏见，获得职业发展机会？
技术人如何突破学历劣势？
如何快速掌握关键技能？

测试管理常见问题讨论内容

》业务需求过多，怎么调整自己团队建设和业务上面的分配？

Angelia： 业务过多，首先就是我们日常，尤其是对测试的团队来讲，面对很多的业务，甚至多条业务线并行，这几乎是常态了。我估计尤其是在最近这一到两年的这个就是缩减也好，缩减或者优化。我这里就给 3 个小tips，也算不上特别大的，就是一个是你怎么去搭班子，就是比如说不同的业务，你肯定每一条业务线至少要有一位小伙伴能够非常的熟练，就是因为你才能确保在这个上面它是业务的，就是非常的诶，应该说是能够很好地去做这个接口人的角色，同时还能对其他人进行较好的辅导，就是这样的一个梯队。

然后第二个方面就是怎么搭好的这个班子，就不过前面是讲的就是搭班子，就是除了这一位资深的，那其他显然有相对的没有那么资深，甚至说正式员工、外包员工这样去搭队。然后第三点的话就是能够就是定期，其实前面我记得有哪位同行就是涛哥还是强哥有讲到就是定期的这个轮岗，因为通过轮岗是能够去形成多条业务线，它们之间一定都会有这种关联关系。但是通过定期的轮岗就是这个轮岗的时间不能太，就是不能过度的频繁，你至少得一年，而且能够跟这个咱们 OKR 制定目标的时候能够匹配上。比如说我们如果是一年制定 OKR 的时候，那我们可以提前去准备好，说我们半年到什么时间大家来能够去进行。

比如说交互，我以前用到的有一些轮岗其实是交替，就是讲好了这两个人到一定的时间，他俩互相之间都要，就是 i 交给b， b 交给i，这样的话能够促进他俩合作的同时，还能因为你给我分享得更多，我也要给你分享得更多，能够用这样的去交替的这种方式。然后 3 个小tips，然后逐渐形成团队内部的一个良好的氛围，在这种情况下你会发现你很多的业务，哪怕在并行的过程当中。当然如果说我们人员真的不够用了，就是业务把这个排期非常紧，那我们也要去评估说是不是需要加人，或者说在效率的提升上面，就是这些都是常规的一些手段。然后我刚才讲的是针对，特别说我们人手也够，效率提升也到了一定的阶段，那我们又如何能够在此基础上再去进一步地提升这个效率，能够让团队内部很好地去同时平衡多条业务线，上面的就是多条业务线能够并行的情况下，我们再进一步去提升，能够去把关更好就更好地把关质量。

要鼓励多样性，就是团队一定是有，就是刚才前面应该是涛哥讲的，就是肯定是有部分会非常，比如说去提升整个团队的技，就是整个团队的技术水平。那日常工作当中可能就是我们要去鼓励大家的多元发展，所以正好跟前面提到的这个矛盾分歧，其实很多时候在这个过程当中就会有一些分歧，那这些分歧反而有可能是一些有效的分歧，能够带来大家更多的一些创造性。

强哥： 不管是测试团队还是开发团队还是产品团队，永远都是忙的，大家得区分长线事情和短线事情，可能短期来说项目会比较忙，但长期来看就是，因为成长是一个长期的事情，其实我们应该想办法，见缝插针地去做一些有利于成长的事情。比如说今天有很多同学来参加这个论坛，其实我也觉得应该有可能会大家对大家有些成长，这是一个长期的事情。

另外就是一个团队的成长和发展跟团队基因有关，我在带团队这么多年的过程中，我会一直保留一些，技术的种子和创新的基因在里面。就算是我们团队人特别急缺的时候，我们也会保留这些人，我们会想尽办法为这些人的成长留一些空间，让他们去先进行突破，然后再带领其他团队的同学去取得进步。

如果一个团队，一直忙业务的话，你完全放弃了技术这一块，或者你完全放弃了创新这一块，以后的话就是再也没有机会去进行突破。所以作为一个管理来说，我觉得有必要，在这个团队里面始终保住一些创新的种子在里面，并且我们要可能要牺牲一些其他的同学的时间，就挤出一些空间来给这些同学成长提供空间，让这些同学为整个团队去做一些探索性的事情，这是我的建议。

》怎么制定测试团队的绩效指标？从哪些维度考量？如何监控指标做好绩效考评？

Angelia: 之前用的有几个量化的指标，首先如果涉及客户端的，像崩溃率，服务端的话就是稳定性，然后是线上故障，包括我们日常的漏测率、自动化测试的覆盖率，我会加一个就是每个团队成员日常分享的次数。基本上还是会根据业务特性去设定目标。因为有一些新产品特性，包括已经相对稳定的业务特性，我们在制定指标的时候还是会有一定的差异，不会完全地去要求，比如说崩溃率必须低于百分之零点零几这样。

主持人：刚刚提到这种崩溃率或者是自动化测试的覆盖率，是如何来考核的呢？

Angelia： 客户端崩溃率，我们一般会统计每周以及每月，整体来看半年以及其实也是跟绩效考核的周期来，去看你过去半年或者一年的整个的平均大概是什么情况。就比如说线上的严重故障，那我们就会看你的数量以及再结合漏测率来看。一般线上的故障客服这边也都会有记录，也会看影响的范围，比如说影响的金额等等，这些都是量化的，量化的指标上面都是一些确定性的结果，也不都是公开透明的。我们有做了效能的平台，是可以直接展示。

统计的指标并不多，但是这些指标都是自动化统计，随时可以查看。但是比如说像崩溃率的话，我们可能就是记录了一些像 T+7 就每周的，服务稳定性可能也是每天、每周或者每月这样子，线上故障的话可能我们就记了每月。

强哥： 考核其实有两个方面，显性方面和隐性方面。显性的其实是公司要求的，就是刚才Angelia讲的，我觉得我也是比较认同的。比如说我们的质量方面的一些 bug 数，漏测率，包括相关事故数，这些都是我们日常需要考虑的。

包括我们日常的效率方面，我们做的一些提效的工作，像取得一些什么样成果，对我们现在业务提效有什么帮助？这些都是考可以考虑的。还有比如创新，我们开发什么工具，做了什么平台，引入了一些什么 Web 的优秀化的工具。这是我们需要考虑的，包括我们的用户体验，这可能都是我们日常工作需要考察的一些东，这可能在显性中更容易体现在我们的绩效，或者我们的 OKR 或者 KPI 里面。另外一些比如说我们的影响力方面，其实这不一定作为我们的KPI，但是作为一个管理者，其实是需要关注，比如说我们在内外的分享，或者说我们内外的沉淀，包括我们日常的总结，专业化的方向沉淀，比如我们要培养一些组织内部的专家角色，那这个可能不是在绩效里面可以体现的，但是确实体现在我们能力上，这是隐性的考量。

包括我们带人的情况，如果说我们带新人的话，新人成长的速度是什么样的？包括我们带项目的情况，比如说你去年是做只能做一些小的项目，那今年可能做大的项目，做复杂的项目，去年是你一个人单打独斗，那今年你可能去能够去 cover 更大事情，带动一批人去做一些复杂的项目，这都是我们日常需要考虑的。当然隐性的东西其实可以会更多，比如说我们会判断个人的认知能力或者综合能力的成长，其实这可能没办法在绩效里面去衡量，但是它是我们培养人才或者考核人才一个潜在的因素。

涛哥： 我们是定了一些红线日志指标。比如说你是因为漏测有导致的线上故障，那你的绩效一定是不能为 A。包括你的故障，比如说你的监控召回如果没有达到 70% 以上，那也是不能有高绩效的。比如说你因为漏测出故障了，这样即使你业务做得再好，其他的业务交付做得再多，你也不能拿高绩效，这是红线。

再有就是我们有一些自动化，效能提升的目标。会拆解到每个人的 OKR 里面去，比如说我们自动化节省多少人天，这个也会定为我们的OKR。因为研发也都在那个做提效的事情，所以 QA 也都在做一些提效的专项投入，所以我们相应的也就定了一些目标。

主持人： 接下来这个问题，我是帮我们测试开发工程师问的，我想请几位老师从评委的角度来跟我们测试工程师聊一下怎么做好晋升答辩。

涛哥： 每次的晋升我们都会去做评审，做评委，其实评委就是评选的阶段，最主要的第一点问题是说你能不能把你做的业务能讲清楚，你测试的业务能讲清楚业务的痛点问题是什么？针对于这些问题的痛点，你有什么样对应的测试的方案？那这些测试的方案是怎么样去解决这些痛点问题的？然后能够把这个技术方案能够讲清楚，然后再有就是最后的收益明确，相关的指标能够提炼得比较简洁。

能说清楚最终优化之后，或者解决一个痛点问题之后，对应的业务指标上有什么样的提升。能够把从业务背景逻辑，痛点问题对应的解决方案，解决之后所带来的收益。能够把这个全链路的问题讲清楚，这个基本算是通过的标准。

强哥：其实这个同学如果说在现场的话，我想了解一下，他想了解是说什么职级的集中答辩，实际上就是每个职级的集中答辩，标准是不太一样的，就我来了解的看，一般的就是 5 以下，或者说在一个公司里面，比如说阿里的就是 5 以下或者 6 以下，是以业务为主的，你做好业务，对业务比较精通熟练，不出问题，正常来说晋升是没有问题的。

但是到 6 以上 7 应该就是专家的角色，就要对你会有更多更高的要求。首先，你如果说要自身答辩的话，主要得看你当前的公司，他们对这种职级的定位什么样，包括对职级的这种定义是什么？我接触的这些公司实际上对每个职级都有明确的晋升标准，所以我们在晋升之前一定要去研究这些标准，就相当于标准给你了，就看你能不能达到，你要去研究一下这些进审标准，然后一条条去对应。你如果要晋升到这个职级，是不是符合他每一条的要求？如果你符合的话，应该就是没有问题的。

更高职级的，比如说 7 以上的就需要你有一些系统化的方案，甚至说你有一些大型项目的这种方案，包括带人、带团队的能力，你的行业影响力等待。越高的职级更看重于你的专业化能力和你的行业影响力。那怎么答辩？我觉得除了前面这些标准之外，要有一些经验，比如说大家最好是能够找到之前已经晋升的这种成功的案例，PPT去学习一下，如果找不到的话，可以像你当前的公司，或者说部门中有或者已经通过的或者告知的人去有些请教，这是我的一些建议。

Angelia： 因为以前做评委很多年，然后我观察到不仅是卡，我们测试的同行包括开发运维都会有同样的，都说台上十分钟，台下十年功，但是对于技术，尤其是我们的一些技术岗位的晋升来讲，然后前面两位老师都讲得特别好，已经把所有专业的都讲了。

我就提一点，就是一定要演练，最好写好台词，这样你在解答问题的时候才能更冷静从容。提前做准备，紧扣你自己这一次答辩的内容，要准备得更充分。这样你几乎就胜券在握，你把它当成是你自己一次工作的汇报，那你就会更从容一些。不用刻意地说我这一次就是为了晋升，这样的心态上也会更好一些。就一定要演练多次，把它当成汇报，就这两点。

如何突破35岁职业偏见？

思寒： 根据这么多年，我就是一路走来，见证了互联网的崛起，移动互联网的崛起和互联网的衰落，移动互联网的衰落。我是经历过两个周期过来的人，作为一个人做一个团队里面的，就是在行业里面发展的这个人如何去度过这种周期？最近，我们又遇到一个新的周期，这个新的周期就是移动互联网下行之后，我们带来的新的物联网还没有全面发展之前的一个波谷期。

可以看到很多大的公司，你看他们的老板，他的高管，没有哪一个是跟年龄有关系的。大部分都是 35 岁以上的人，反而 35 以下的人很少。所以说第一点是一家公司，对一个人的发展，年龄因素不是关键，或者说在一定的阶段里面，年龄不是因素，那更多的是什么因素？

一家公司去招人，它是取决于性价比。性价比是说你所贡献的价值才是第一位的。包括硅谷都有大量的老专家在，那么老专家为什么国外没有淘汰？但是国内的好多人 35 岁之后就被淘汰了，其实本质上就是一个人的性价比，这个性价比决定了这个公司能不能去用他。

性价比里面分子是什么？是你的价值。分母是什么？是你给公司所带来的成本。分子里面就代表一个人他的管理能力很好，他的项目经验也好，他的技术体系也好，这是他为公司所创造的价值。在同样的价值体系之下，要看分母了。

为什么很多人 35 岁之后失去了工作，或者说不是那么容易能面试的原因就在于，很多人在 35 岁的时候，他的价值、心智，生活，各方面的成本在剧增，他的能力又停留在 28 岁、30岁，但是他的精力投入各方面可能已经是在 40 岁左右了，比如说他的各种事很多，可能也有家庭要照顾，他的精力投入肯定没有 28 岁、30岁的人多，但是你的价值还是在 28- 30 岁，很多公司人自然就会选择说，那我没有办法计较这些人最典型的是谁，比如说像阿里，阿里你看他的P6，P7，那么如果说新招人，他不会考虑年龄特别大的人，为什么呢？就是初级的，初中级的岗位，就是给新人成长用的一个舞台。作为一个年龄比较大的人，其实你是没有办法在这个渠道里面跟别人竞争的，他要的就是 28 岁左右的能力，然后 28 岁的新鲜血液，将来这些人可能会将来成为公司的高管，所以在这种情况下35+的人，其实没有办法去拿到Offer了。

那 35 岁的人往哪去竞争？要更高维度的进行竞争，你的能力要达到 35 岁以上应该具备的能力，那这个能力是什么呢？就是刚才我提到的三个重要的因素，你的项目、管理以及技术。本质上很多人就是分子、分母，这两个没有考虑好。如果能力到位了，年龄上就不是什么问题。

本质上很多人的 35 岁问题就是体现在分子、分母没有看清。我在阿里、百度，也遇到过很多的同事，他们的发展非常好，就 35 岁之后，基本上各大公司的高管年薪百万以上，甚至很多人还拿了期权，价值千万级的期权，发展都很好，买车买房，所有的事情全搞定。

但是有些人到了 35 岁、 40 岁的时候，基本上就已经在考虑工作了。整体建议是对于大部分同学来说，还是要关注这个公式，就是你的能力除以你的成本，如果你能控制好这个比例，那就可以了。我的年龄往上涨怎么办？你的能力和经验也要往上涨，绝对不能跟 28 岁 30 的人处于同一个战线上，如果你能控制住这个公式，你自然就有好的发展。

然后学历问题，学历是跟年龄没有啥关系的，学历问题是一个硬的东西。以前互联网发展起来的时候，是不拘一格降人才，所有的学历基本上只要你有能力都可以要，这是早期的阶段。现在互联网包括移动互联网在走下行，就是经济在下行，这个时候谁在崛起，民营企业在萎缩，国有企业在发展，在这个阶段里面就会体现出差异了。

有很多公司是关注学历的是现实存在的，当一个行业从膨胀到收缩的阶段里面，学历自然就成为筛选人的条件了。学历越好，你的机会自然就越多，这是一个肯定的事情。

那如果说你的学历比较弱怎么办？一个人的能力，刚才说过的性价比里面，价值里面如果再细分又分什么呢？能力、学历和履历。那如果说我的学历弱了，我还有另外两个东西可以重点的发挥，从而补上我的一个短板。或者说叫增强我的整体优势。学历大部分人很难补的，那这个时候我可以尝试着把我的履历和能力增强。能力上我要快速学会，快速学习。比如说自动化，那业务的分析我要强，自动化效率提升上我要强，人工智能结合测试的好的方法我也要去找。你不断地成长，你的能力往上走，那么你就不会遇到这个危机。但如果你停止成长了，那么危机就会出现。所以学历弱一点，你要靠能力补回来。

第二个是履历，那如果说你的能力很强，但是面试很多公司，也是没有结果。这个事怎么办？大概率是因为你可能没有在同样背景的公司工作过，所以这个时候你可以考虑去修复一下履历。比如说你能力提升之后，你要能够积累一些合适的经验，比如说一些名企的经验，一些黄金领域的经验，选行业的时候要选得特别慎重，比如现在物联网在崛起，那你是不是可以在物联网里面发展。然后是还有一些很好的领域，在这些领域里面你能提前布局。比如说人工智能现在起来了，人工智能行业里面很多公司在招人，如果你有人工智能的项目经历，你也能够获得很好的工作机会，把握机遇，这也是一个好的方案。

这就是我整体给大家提的这几个方案。总结一下，能不能度过 35 岁的危机，本质上是由性价比来决定的，性价比的分子就是你的价值里面学历、能力和履历，这三个因素都很关键。那根据各自的情况，重点在哪几个科技术来补上自己的短板，创造自己的价值，形成自己的价值优势。然后是分母，分母基本上你很难控制，分母里面是你要维护家庭，人到 35 岁， 30 岁之后你要结婚，生娃，照顾家庭，你的经历自然没有 28 岁的人经验经历更加丰富，这个时候分母这一块你几乎是很难控制的，只能说尽量保证好一个良好的节奏，整个精力能够多投入一点，尽量聚焦，要保持一定的专业投入。重点把分子做好，把你的价值发挥出来，你就不会遇到 35 岁的危机问题了。

主持人：涛哥是管理的一个很大的团队，但他自己在技术层面上也一直都没有放松过，尤其是精准测试非常的资深。那我们也请涛哥来分享一下你是怎么度过 35 岁的职业危机，并且获得这么好的发展？以及你是怎么做到管理的同时还能掌握业务上的关键技能的呢？

涛哥： 我大概是 35 岁的时候，那时候可能还没到 35 万。第一波移动互联网，我们在刚开刚起步的时候，能够快速的抓住机会，去做技术上的深入投入和探索。我觉得我算是抓住了一些机会。当时在百度的时候，我们在 12 年做了云测的平台，就是MTC 的平台。对于技术的认知，还是要保持好奇心，和能够持续的去探索的心态很重要的。

大概三四年前，我们就开始投入做精准测试，因为自动化方案我们已经持续做了很多年，那我们就持续要去做一些探索，有了自动化之后，那下一步测试该往哪些测试技术方向去发展？所以在 4 年前我就开始主导做精准测试方向上的投入。

经过了这几年的积累，现在也算是把精准测试这一套东西，搞得比较完善、比较深入，而且落地的效果也比较不错。我觉得在做业务测试的同时，怎么样能够要结合着业务能力，然后去给业务测试做赋能，要有这样的好奇心和敏感度，而且要能够持续深入地去做探讨。比如说自动化，我拿一个开源的框架拿来搭一下，用一下。这是第一阶段肯定是要先去这样去起步，但我觉得更主要的是你怎么样能够把它做得深入，你能够成为某个专项方向上的技术专家，这样的话才能真的帮助你去突破年龄的瓶颈，能有更高的发展台阶。这是核心关键的问题。

你有了这些投入之后，你到哪里，不管是在哪个公司带什么样的业务，其实都能够把你的作用能够发挥出来，也能够让是你的 leader ，或你也能带着团队能够去创造价值，也能够让业务、研发，认识到你给他们带来的作用。

包括现在大模型的这一套东西，我觉得在这方面我确实跟得有点慢，我们还在做一些初期的探索，接下来在大模型的方向上需要做更多的投入和探索。

强哥：我前面讲到我是 37 岁时候开始跳槽的，感觉到在当时的企业是有瓶颈的，所以就勇敢地跳出来。如果你真的想突破的话，什么时候都不晚，关键是自己的有没有决心。如何突破 35 岁的这种职业偏见，就是刚才前面思寒讲的内容，我还想补充一下，企业里面他总是需要人才的，他需要的人才有时候并不是说完全跟年龄相对的，他需要的是你与年龄相匹配的能力和认知。

如果你能力和认知够的话，这种企业也是需要35 岁以上的人的，至少我现在所地的企业，也是需要 35 岁以上的。

另外一点是，作为每一个年龄段的人，都需要看到自己职业发展的天花板，只要我们没有达到我们的职业天花板，我们都有向上的空间，是需要我们持续努力的，即使说我们 35 岁以上，仍然有我们那个职业需要突破的点，永远向上看并为之努力，这是 35 岁发展的看法。

另外就是第二个问题，是学历。现在很多企业确实是要看学历的，特别是应届生非常关注学历。如果说大家确实有一部分同学没有这么好的学历的话，刚才前面思寒也讲了，可以在履历上花一些精力。另外不是所有的企业都非常看重学历，有很多企业是看重能力的，所以只要大家有能力的话，其实还是有机会的。我们可以去不那么看重学历而看重能力的企业去历练、去成长，当你达到一定高度的时候，在任何企业都是有发展机会和空间的。

第三个就是问题关键技能，前面思寒和涛哥讲的比较多，讲得比较好。我是那个额外地去补充一些，就是怎么去获得这个象限的技能呢？首先作为互联网来说，保持体力很重要。在互联网行业发展，到最后拼的不是你的智力，智力可能到最后大家都差不多，就看你还能不能保持体力去接受高强度的工作。所以说保持体力是基础，作为互联网人来说，保持锻炼、保持体力是基础，要特别提醒我们年轻人保持体力。