李开复经历过三种模式的裁员：

李开复告诉记者，自己在从业生涯中多次遇到需要裁掉员工的情况。第一次是上世纪90年代初在苹果公司，那个时候他担任苹果公司的语音语言小组经理。当时苹 果公司采取了降价措施，但是依然销售不佳，一个季度的亏损达到4亿美元。因此，苹果公司来不及设计裁掉哪些部门，就由CEO召集部门经理，让部门经理将每 个部门裁员10%。
当时裁员的标准是：

第一，   李开复告诉记者，自己在从业生涯中多次遇到需要裁掉员工的情况。第一次是上世纪90年代初在苹果公司，那个时候他担任苹果公司的语音语言小组经理。当时苹 果公司采取了降价措施，但是依然销售不佳，一个季度的亏损达到4亿美元。因此，苹果公司来不及设计裁掉哪些部门，就由CEO召集部门经理，让部门经理将每 个部门裁员10%。
当时裁员的标准是：

第一，看员工的业绩是否令人满意。

第二，看员工是否熟悉其他的业务。

第三，看员工未来的潜力。

第四，团队精神。

而这四个部分将由部门经理进行打分，最终由每个副总裁决定裁员名单。
李开复说，当今的金融危机中的裁员，一般是属于这种裁员。而这种裁员一般是员工被约谈后，当天就要求员工收拾好办公室里的物品离开。那个时候，公司会雇佣人数相当的警卫，以防止员工做出情绪激烈的出格举动。
另外一种裁员是公司由于项目失败或方向错误，而将整个部门砍掉。而这种裁员，一般会给予员工一定补偿。李开复告诉记者，他在微软担任自然互动部 门副总裁时，决定将一个小组全体裁掉。因为那个小组里全部是语言学家，当时被雇佣来做语法修正软件，但是并不成功。当公司财务吃紧时，这种业绩不佳的部门 就可能被取消。其模式是提前告知员工公司的决定，然后让员工提前去别的部门寻找岗位。如果在限期3个月内找不到岗位，就只能“走路”了。
李开复经历的第三次裁员风波是在微软。当时他担任微软全球副总裁。有一天，微软CEO鲍尔默召集全球100个副总裁开会，并宣布微软将实行末位淘汰制。他命令每个副总裁在所负责领域挑出5%的业绩落后的员工，并为他们做出明确的工作计划。如果他们依然完不成指标，将被告知被裁员。这也是裁员的第三种模式 ——末位淘汰制引发的裁员。