学习笔记 | 高效能团队打造

推荐以下几本书作为理论知识的相互印证参考，高效能不只是对于中高层的领导有用，对于每一个打工人的思考与行为方式都有着很好的指导意义。当你了解了如何做领导时，那么如何做一个合格的员工就比较简单了

• 《凤凰项目：一个IT运维的传奇故事》
• 《用系统来工作》
• 《高效能人士的七个习惯》

第一本书比较适合程序员阅读，代入感比较强。

一、理论依据

1.1 大脑构造

1）爬行脑

爬行脑主管爬行、四肢等

爬行脑会判断外界是否安全，比如能让人类繁衍至今的自我保护行为。遇到危险时，下意识的跑或者是僵住了等，都是爬行脑发出的指令。

所以团队沟通时，应该尽量避免诱导爬行脑做出反应。

2）情绪脑

情绪脑主要跟人的需求相关，比如被认可、被尊重、被信任等。当需求不被满足的时候，就会感到沮丧

情绪脑是如何判断需求是否得到满足的呢？主要是通过语音、语调等，比如当别人语气不好或者洋腔怪调时，我们就会感到不舒服。

3）视觉脑

人类的创造力来自于此，可以无中生有。

就像《人类简史》中所说，”智人（人类）最大的不同就是可以谈论虚构的事物“， 而这虚构的事物，就是人类独有的创造力。

1.2 NLP(Neuro-Logical Levels)思维逻辑层次

上三层包括精神、身份、意识与价值观，属于高度抽象的层级。下三层包括能力、行为、环境，更倾向于物理存在的东西。

1）精神（愿景）

未来成功的样子。就像企业愿景一样，描述的就是企业未来成功时，这家公司会是什么样。

2）身份

对自身的定位，简单来讲就是“我是谁”。一个人可以拥有很多不同的身份，比如职员、父亲、leader等。身份是不断变化的，而且可能随时随地都在变。

3）意识与价值观

在团队中，价值观包括团体价值观与个人价值观。

• 团体价值观与个人价值观一定不能要求是一致的
• 追求的应该是个人价值观与团体价值观相似的部分越来越大。
• 随着身份的转换，要灵活的转换价值观。

下图是在员工在不同的团队价值观与个人价值观清晰度时的积极程度。此图对于如何调动员工积极性问题上具有很大的指导意义。

1.3 三个圈子

1）关注圈

关注圈对你有影响，但是你无法掌控的圈子。比如公司体制问题，这个人是无法改变的，但是对每个人的影响是切实存在的。

2）影响圈

影响圈是指对你有影响，你也能通过一些行为去影响其发展趋势，但是没法改变。比如别人的事情，我们可以影响别人，但是不能改变别人。

3）掌控圈

掌控圈里你就是创世神，是一个你可以掌控的圈子。

关注圈与影响圈，来自史蒂芬·柯维的《高效能人士的7个习惯》，课程中老师又给加了一个掌控圈。关注圈、影响圈、掌控圈三个圈子，又可以对应昨天、今天、明天三个时间维度。

已经过去（昨天、过去）的事已经无法改变，未来的事（明天、未来）我们可以通过当下（今天、现在）做的事影响其发展。所以应该活在当下

二、领导者

领导要做的事：激发潜能，减少干扰

干扰包括外在的环境和内在的想法

无法保证绝对的公平公正，但是过程要保证尊重和相对公平

2.1 管理者的四大任务

1）任务的达成

2）体系的完善

3）团队的建设

团队建设里比较重要的一个事就是启发下属

现代化的企业管理中，合作共赢是一个永恒的话题

团队越强，领导者获得利益就越大。

4）未来的发展

• 部门的规划
• 业务额规划

其中1属于产出，是终极目标。
2、3、4属于产能，提升产能的最终目的是为了提升产出

2.2 令人尊敬的领导必须回答好的三个问题

1）你是谁

主要是倡导的理念与价值观。

理念与价值观是长时间相处极具价值的两个点。理念相悖或者价值观冲突的人很难和谐相处。

2）你要把我们带到哪里去

一个明确的目标，可以让员工看到自己的未来。

3）你打算如何实现

计划必须是可行的，如果只有目标而没有可行的方案，那么很难让人信服，”画饼充饥”只会让领导的公信力不断降低。

2.3 令人尊敬的领导的特质

1）真诚
2）前瞻性

未来与愿景

3）能力

是否有着与职位相匹配的能力。

4）激发力

带动感，能够激发员工的积极性。即使再困难，大家也愿意去拼。

三、技巧和方法

3.1 如何建立信任

团队信任的开始一定是领导，信任是领导力的第一法则

1）真诚
2）以身作则

以身作则并不是身先士卒，而是理念和行为要保持一致。如果只是嘴上说说，行为相悖，那么员工很难信任这样的领导。

3）共享价值观

每个团队都会有团队价值观，找到团队成员个人价值观与团队价值观的共通之处，有利于提升团队凝聚力。

4）团队成员要相互了解

有助于理解每个人的行为，行为背后的动机，但要注意一定是非隐私方面的。如果强迫别人说出隐私性的东西，会起反效果。

5）反馈

• 员工的反馈，比如领导缺点的反馈
• 员工对管理方法的反馈。没有反馈就不知道如何去调整

3.2 正念

觉察到此时此刻下的状态，不加任何评判

3.3 开会或者培训

1）提问

提问可以对员工的专注度进行管理，如果只是一味的讲解，那么听讲的人很快就会走神。

提问不涉及对错与评判。一旦涉及对错与评判，就会使大家产生抵触心理，产生更大的负面影响。

2）移动

讲解的时候，要不停的走动。不要一直呆在一个地方不动，要时不时的跟下面的人产生互动。关注一下听讲的人，被关注本身就是一种激励

3）颜色

视觉效果是比较容易吸引人的，可以用不同颜色的笔写写画画。

4）图形

能画图的知识点，尽量用图形展示出来。

3.4. ORID 焦点讨论法

1）Objective–客观性。看到的是什么
2）Reflective–反映。看到之后的感受，比如惊喜、兴奋等
3）Interpretive–诠释。内在的判断（价值、思考、想法）
4）Decisional–决定性。行动（怎么做）

3.5 学会聆听

聆听主要有三个层次

1）一只耳朵、一张嘴

选择性聆听，只想听到与自己一致的部分。听了之后，经常会进行评判，而评判的标准也是从自身的经验、方法、信息等出发。

这个层次最大的问题是一旦评判以后，就听不到了。

一旦有了评判该怎么办？

• 正念。及时察觉到自己处于评判的状态，并停止评判。
• 保持好奇心。过程中要保持对对方说的话的好奇心。可以进行提问，倾听能力其实就是提问的能力。

2）只带耳朵

结构性聆听。具体表现为很想听，不去评判。

这个层次的倾听更容易了解到更多事实，也更容易了解对方

3）一只耳朵，一双眼睛，一颗心

同理心聆听。耳朵用来听，眼睛用来观察，用心去感受对方的感受。

这次层次的倾听可以了解到对方的真实动机。

3.6 人才盘点

人才盘点的目的是建立信任。方法是深度对话和培育员工。

深度对话可以帮助团队成员找到差距，一起探讨成长路径、时间等。最终一定要落实到具体的成长计划（比如《员工能力发展计划》），不要只是说说而已

四、如何跟领导沟通

1）描述事实。尽可能清晰地描述事实。

2）分析原因。不要推卸责任，出现问题先自检（反思），再找别人的问题。

3）提出你的诉求。当超出能力范围时，要学会寻求领导的支持。比如“领导，我遇到困难了，需要你的辅导与支持”，诉求要清晰，不要模棱两可。

4）提出你的方案。领导是提供指导的，不是告诉你怎么做的。

五、如何解决员工出现的问题

5.1 员工不敢说

员工敢不敢说很大程度上是看领导的亲和度与信任度

方法如下：

1）开会的目的不要直接说“问题是什么”，要说明目标（朝向未来）和下一步如何做的更好，支持大家走向未来
2）不要说“你哪里做的不好”，而说“你哪里可以做的更好”
3）要关注提出问题的人，关注对方的感受

5.2 员工表现低于绩效期待

1）管理者自我的内在调整。

沟通首先要做的就是调整情绪。

这一点是最容易被人忽略的一点

2）反馈事实

引导让他看到事实，而不是告诉他事实

3）了解困难

千万不要靠猜，需要深度对话。

困难一般是四不：

• 不知。不知道标准
• 不会。能力问题，找不到突破口
• 不愿。不想做
• 不能。环境的支持不够

只有抓准了困难的要点，才能针对性的给予员工帮助。

5.3 员工冲突

1）提问

• 从开始到现在团队表现如何。
• 哪里做的好,接下来哪里可以做的更好

2）解决冲突的技巧

（1）引导技术。引导员工说出问题
（2）权威。领导本身要具备一定的素养，拥有一定的权威。
（3）让员工敢去提问题。
（4）领导者一定要是中立的

3）综合双方的方案，用发展的策略，融合双方优点出一个方案。

5.4 逃避责任

逃避责任主要表现就是选择性事实，只说对自己有利的事实，为自己找借口。借口是没有对错的，找借口是为了保护自己的安全，让自己的行为合理化。

员工逃避责任的时候，领导要反思自己：是否给员工太多的干扰。干扰主要是语言的朝向问题，如果语言朝向过去就会被认为是秋后算账，容易激发员工的自我保护意识（爬行脑）

所以领导要降低对员工的干扰，方法如下

1）不要使用语言暴力。比如你真是个废物，这点事都干不好
2）少问为什么。有信任的前提下再多问为什么。
3）聊过去的事，一定要把目的前置，而且要朝向未来