读书笔记 | 启示录 by Marty Cagan

前言：

最近，想进一步了解一下成功的产品经理的思想，因此找来这本备受推崇的“产品经理启示录”来看看，希望能汲取当中的精华。

摘录：

我不认为富有创意的产品来自偶然。成功的产品都遵循一定的规律。以下是我总结的十条规律。
1.产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
2.探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。
3.开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。
4.用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）。
5.功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。
6.产品创意必须尽早地、反复地接收目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。
7.为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。
8.采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。
9.产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。
10.一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。

火车模型发布模式：以固定的周期持续发布产品，如果某项既定功能未完成，就挪到下个周期发布的开发方法。 

优秀的项目经理必备的特质：
1.工作紧迫感：及时向团队收集数据和建议，适时向上级部门汇报情况，把问题理顺，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，利用数据作出决策。
2.善于捕捉问题：迅速地、准确地指出问题及其要害，改善会议效果。
3.思路清晰：排除感情因素，放下思想包袱，拨云见日，把待解决的问题逐一独立分离出来，分配给每个同事，专注解决。
4.用数据说话：利用数据识别项目方向，确认项目进度，坚持根据数据和事实制定决策。
5.判断力：清楚何时催促进度，何时向上级汇报，何时需要收集更多信息，何时找个别成员私下交流。
6.态度：项目经理绝不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题，一往无前、愈挫愈勇，直到梦想成真。

好产品必须提供舒适的用户体验。舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。

用户体验设计内容：
1.用户研究：专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。其具体工作包括拟订恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案。
2.交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师。
3.视觉设计：根据线框设计可见的用户界面（页面），包括严格的布局、颜色和字体设置等。视觉设计能够传达并唤起产品蕴含的情感（其重要性常常被低估）。
4.原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型。

很多因产品迅速膨胀产生的问题都与扩展规模有关，余量意味着避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长预留空间，为事务增长预留空间，为新增功能预留空间，保证产品的技术构架能够满足团队的要求。

与开发团队合作应该遵循以下原则：在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分，或者更换数据库管理系统，提高系统性能，避免“需要停下来重写代码”的情形发生。

理想的产品经理不一定来自产品的目标市场（这种情况有利也有弊），但是他必须融入目标市场。

我们倾向于从自己的角度去理解用户和市场。事实上，目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能力、忍受程度、技术理解很可能与我们的大相径庭。

我甚至认为资深行业经验对产品经理的工作可能是不利的，因为长期从事某一行业的人通常会落入一种常见的心理陷阱：他们以为自己了解目标客户，盲目自信。产品经理应该习惯放下自己的成见。拥有资深行业经验的人也能做到这一点，但他们必须付出更多努力，保持开放的心态。

我并非要贬低经验的价值，但我发现最宝贵的经验不是行业知识或技术（这些都可能过时），而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知，以及自我激励的能力。

最近出现了一种考察业绩的新指标：用户净推荐值（net promoter score，NPS），它的原理如下：调查用户是否愿意向他人推荐你的产品，满分是10分，选择9~10分的客户称为推荐者（他们会告诉朋友非常喜欢产品，相当于在为你做宣传推广）；选择7~8分的是中立分子；选择0~6分的称为贬损者，他们不但不推荐产品，反而会在朋友面前诋毁产品。计算出推荐者所占的比例，再减掉贬损者的比例，就得到了NPS，它反映用户对产品的态度。

永远不要告诉别人怎么做，告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。

——乔治·史密斯·巴顿

产品经理喜欢写长篇的邮件向上司汇报工作，这是大忌。上司每天可能会收到上百封邮件，他更希望用简明扼要的方式进行交流。收件人的级别越高，邮件的篇幅就该越短。你可以添加附件，但不要让正文篇幅过长。

为了评估产品机会，我要求产品经理回答如下十个问题：
1.产品要解决什么问题？（产品价值）
2.为谁解决这个问题？（目标市场）
3.成功的机会有多大？（市场规模）
4.怎样判断产品的成功与否？（度量指标或收益指标）
5.有哪些同类产品？（竞争格局）
6.为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
7.时机合适吗？（市场时机）
8.如何把产品推向市场?（营销组合策略）
9.成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
10.根据以上问题，给出评论结论。（继续或放弃）

产品评审团并不是设计和开发产品的团队，它的职责是监督产品研发流程，制定关键决策。
它根据研发产品的四个里程碑来评审产品，制定决策。
1.评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力的产品，请产品经理开始评估产品机会。
2.根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。
3.评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细、决定是否开始开发产品。
4.评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应、决定是否发布产品。

合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题：
1.谁是目标用户？
2.用户会怎样使用产品？
3.用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
4.用户为什么选用你的产品？
5.用户喜欢产品的哪些特点？
6.用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
注意，虽然以上这些问题很重要，但它们不直接回答最根本的产品问题：打造什么产品？市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。

探索（定义）产品的过程则要回答如下问题：
1.采用什么技术来更好地解决产品要解决的问题？
2.设计什么样的用户体验？

成功的产品基于以下两点认识：深入理解用户需求，以及明白什么样的解决方案再现阶段是可行的。

面面俱到的产品往往一无是处。