《人月神话》读书笔记（十三）

第十四章 祸起萧墙

项目进度经常以一种难以察觉，但是残酷无情的方式慢慢落后。每件事情都只会将某项活动延迟半天或一天，但是积累起来，整个项目进度就出现了灾难性的偏移。“通常灾祸来自白蚁的施虐，而不是龙卷风的侵袭”。

要想严格地控制项目进度。第一步是要制定一个进度表，进度表上的每一件事被称为“里程碑”，有一个明确的期限日期。里程碑必须要是具体的、特定的、可度量的事件。如果里程碑定义得非常明确，无法自欺欺人时，很少有人会就里程碑的进度弄虚作假。但是如果里程碑很模糊，老板就常常会得到一份与实际情况不符的报告。当里程碑没有正确反映损失的时间，并对人们造成误导，以致事态无法挽回的时候，它会彻底打击小组的士气，慢性进度偏离同样也是士气杀手。

项目经理必须关心每一天的滞后，它们是大灾难的基本组成元素。可以采用PERT或者关键路径技术，判断谁需要什么东西，谁位于关键路径上，在哪里发生滞后会影响最终的完成日期。项目经理可以根据这些判断采取合理的补救措施。

项目的进度和状态需要及时在团队内汇报和共享。可以采用PERT图的方式作为项目状态报告。需要一个计划和控制小组（1-3个人）来关注状态报告的更新、修订和汇报。对计划和控制职能进行适度的技术人力投资是非常值得赞赏的。计划和控制小组作为监督人员，明白地指出了不易察觉的延迟，并强调关键因素。他们是早期的预警系统，防止项目以一次一天的方式落后一年。