看板实战读书笔记

问题：经常延迟交付、估算常常不准确、优先级不清楚、需求来自四面八方、互相不清楚谁在干什么
看板：看板和其他方法有些不一样，比如Scrum或者Rational统一过程，他们会事先定义有哪些角色，应该有什么会议，甚至如何开这些会议，等等。另一方面，看板从你的现状开始，帮你了解现状，助你识别下一步改进的机会。

一、学习看板：
【白板】
（1）每个工作项单独写在一个即时贴上，尽量简介概括
（2）添加每天额外工作项
【可视化工作】
（1）让隐藏的工作无所遁形：为每个工作建立一个即时贴
（2）帮你理清：谁在干什么、你正在处理的工作、进行中的数据数量
（3）工作可视化之后，信息将散布给每个人
【看板内容】待办、分析、开发、测试、验收、已完成
【工作流映射】
（1）识别所有阶段，从工作进入团队到离开
（2）不要奢求完美：检视并进行调整
（3）工作直到客户产生价值才算完成
（4）通过可视化工作流可以看到：工作状态、潜在的问题
【工作项】
卡片上可以看到什么内容？
（1）从卡片上你可以：看到工作项的进展状态、能够决定下一步如何处理
（2）常见属性：工作项描述、电子系统中的唯一标识、完成期限、参与人员、工作类型
【限制在制品】
（1）限制同时处理的工作项
（2）批量规模越小，前置时间越短
（3）流动效率提升的同时资源效率会有所降低
在制品规模高会有工作限制、在制品规模低会有人要闲置
【紧急任务】->快速通道
（1）处理特殊情况的常用方式：如紧急工作
（2）通常在白板上可化为单独通道
（3）任何时候最多只能有一个工作项在快速通道内
（4）每周最多有一个紧急工作
（5）快速通道内的工作项无需计入在制品限制
【度量】
（1）有利于团队改进
（2）团队自己选择度量指标，且不要将度量指标用于绩效考核
（3）前置时间是整个工作流的时间
（4）吞吐量时一定时间段内完成的工作项数量

二、看板原则：
1、可视化
2、限制在制品
3、管理流动
4、显式化流程规则
5、简历反馈环路
6、协作式改进，试验中演进
看板是个巨大的信息辐射源，不要让看板成为信息冰箱。看板很方便，大家可以基于看板进行现实模拟。看板其实来源于日本丰田的精益生产系统。

三、工作可视化
【信息辐射源】
（1）巨大的可视化显示
（2）服务于你和其他感兴趣的参与方
（3）确保易于更新
（4）要足够大
（5）要么使用它，要么抛弃它
【看板墙】
（1）使用大的看板墙辐射工作的进展信息
（2）五里河垫子的看板可以满足不同的目的，尝试对两者进行充分利用
（3）利用在看板墙前开站会的机会，充分协作互相学习
【工作流映射】
（1）确保看板墙反映实际的工作流
（2）通过真实案例学习
（3）不要想太多，随时准备好改变
使用可视化控制，可以使得问题无处藏身。将工作项目，工作规则，都显示在最显眼的地方。
1、巨大的可视化显示
2、服务于你和其他感兴趣的参与方
3、确保其已于更新
4、要足够大
5、要么使用，要么抛弃。
更多的看板团队，倾向于使用手绘板而非电子软件，因为这样可以方便的对看板进行频繁试验和持续改进。
能做在一起就坐在一起，实在没办法，也要想办法创造离的很近的感受

四、工作项
【卡片的作用】
（1）促进决策制定
（2）帮助优化结果
（3）展示工作类型和分类
【描述要】简洁明了、要点突出、每个人都能理解
【头像】谁在干什么、看上去像本人、能用于限制在制品
【截止日期】工作项截止日期、从其他信息中脱颖而出、可以用于提供工作项的时间盒
【跟踪标识】在电子系统中用于检索
【阻塞事项】清楚的表明该事项需要被关注、表明原因和进度
【工作类型】
（1）不同工作类型需要不同颜色
（2）利于设置优先级
（3）避免全是同色的即时贴
（4）有目的的使用一种颜色
【进度指示器】基于服务等级协议，用打点、方框或字母的方式，显示工作项已完成的进度
【收集工作流数据】
（1）反应工作流动情况的度量指标
（2）可以简单的只记录开始时间/结束时间
（3）保持简单，需要时在改进

五、在制品
手头在干的事情，就是在制品。已经被动工，但是没有到发布的任何环节的工作产出，包含代码、文档、测试等等。
【利特尔法则】
（1）周期时间=在制品数量/吞吐量
（2）注重完成交付，而非发起/开始
【在制品过多的影响】
（1） 频繁的进行上下文切换，浪费时间，降低IQ
（2） 降低交付率，延迟会带来额外的工作，因为任何工作都是有时效性的，反馈速度降低，迟早会出问题
（3） 增加潜在的风险
（4） 会增加项目开发重点的开销
（5） 长周期工作会牺牲软件代码质量
（6） 缺少及时反馈，会降低团队的工作积极性，使得成员缺少继续往前或共同工作的动力。

六、限制在制品
【在制品限制的基本原则】
（1）更低比更高好
（2）尽量不要人员闲置或者工作闲置
（3）没有限制是不对的
（4）先一起选定一个数值，然后降低在制品规模，以20%的速度
（5）可以按工作流映射中的每一列来限制在制品，也可以以单个人承担的工作任务量来限制在制品
（6）从瓶颈的地方，更容易发现在制品限制的数量

七、管理流动
1、关于流动的理想状态：单件流
2、关于软件开发的七种浪费：
部分完成的工作、多余的特性、重复学习、工作交接、延期、任务切换、缺陷
3、管理流动的几个要点和技巧：
限制在制品、缩短等待时间、消除阻塞（不要盲目开始新的工作项，可以协同做相关事宜，群集行动或跨职能团队）、每日站会

八、服务类别
【紧急类】满足某一期限要求，优先级高于其他低风险条目，可以被提升为紧急类
【常规类】最基础的工作项，紧急程度随时间递增，按先入先出的顺序被拉入
【无形类】没有直接的业务价值，但是很重要。在没有其他类型的工作时被拉入，需要被分配低产能，以确保不会被遗忘。
【缺陷类】不被期望的非必要工作，应该做根源分析
服务类别围绕特定工作的服务等级显式化团队的规则，是一个强大的工具。
指定服务类别会对工作项产生影响，如可视化、优先级设定、对在制品的影响以及工作流等。
服务类别帮助团队围绕以下 方面自组织:
1、工作选择和日程安排
2、工作量分布
3、确保团队的产能按照团队达成的-致决定进行分布。

九、计划和估算
计划和估算经常是应团队周边的人要求才去做的，为此我们也简要讨论了如何把工作流向上游和下游扩展。
绝对估算比相对估算要困难得多，所以我们倾向于使用相对估算。
1、故事点和T恤尺码是两个常见的相对估算方法。我们介绍了几个估算技术
2、卡片队列
3、计划扑克
4、金发女孩。
节拍是所处流程的自然节律。在基于迭代的流程中，迭代的开始和结束就是自然的节拍。应用看板方法，可以设置适合评审、计划、演示和回顾等各个活动的节拍。不需要把它们和工作流邦定在一-起。

十、流程改进
1、持续改进和尊重人是看板的核心。
2、看板帮助你发现改进的机会。然后我们把注意力转向了几个常见的改进实践。
3、回顾会议是让团队回头检视他们的流程，发现可以改进的地方。
4、根因分析帮助你发现问题的根源而不仅仅是解决症状。
5、因分析还帮助你看到为什么问题值得解决。
6、看板招式是一一个持续改进的工具，它源自丰田的改进方法。

十一、用度量指导改进
1、以下是常用的看板度量指标:
(1) 周期时间：完成部分流程所需的时间
(2) 前置时间：完成全部流程所需的时间;
(3) 吞吐量：每周(或每月等)所完成工作项的数目
(4) 看板墙上问题和阻碍的个数
(5) 交期绩效
(6) 价值需求和失效需求的对比：因为系统的某个错误而导致的需求, 或者是为满足客户的价值而做的事。
2、看板团队会经常使用一些图表:
(1) 统计过程控制图：对前置和周期时间的可视化;
(2) 累积流图：展示了流程的许多信息，依据是每天每个阶段中的工作项的数目。
3、找到好的度量指标很难，记住以下几点
(1) 你将得到所度量的东西
(2) 不要仅仅关注单个度量指标：要使用平衡指标
(3) 使用易于获取的度量指标，或者让它们变得易于获取
(4) 优先使用真实而不是估算数据
(5) 把度量用于改进而不是惩罚

十二、看板陷阱
看板最终会变成永不停止的工作流一只有工作， 。通过增加必要的评审、回顾和计划的节奏以保证这不会发生。
当使用看板时没有建议使用时间盒，这就消除了需要完成工作和进行取舍的限制因素。为了解决这个问题，为单个工作项加入时间盒，这可以通过截止期限或服务等级协议做到。