3.项目进度管理

项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。

在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。

3.1 规划进度管理

定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。（仅开展一次）

作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

3.1.1 输入

1、项目章程：其中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理

2、项目管理计划

• 范围管理计划：提供有关如何制定进度计划的信息。
• 开发方法：有助于定义进度计划方法

3、事业环境因素、组织过程资产

3.1.2 工具

1、专家判断
2、数据分析：备选方案分析（确定采用哪些进度计划方法，如何将其整合到项目中；确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率。）
3、会议：规划会议

3.1.3 输出

1、进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。会规定：

• 项目进度模型制定：规定用于制定进度模型的进度规划方法论和工具
• 进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。
• 准确度：定义了活动持续时间估算的可接受区间，允许的应急储备数量
• 计量单位：规定每种资源的计量单位
• 组织程序链接：WBS为进度计划管理提供框架，保证与进度计划的协调性
• 项目进度模型维护：规定如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展
• 控制临界值：规定偏差临界值，用于监督进度绩效
• 绩效测量规则：规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则
• 报告格式：规定各种进度报告的格式和编制频率

3.2 定义活动

定义：识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程

作用：将工作包分解为进度活动，为进行进度估算、规划、执行、监督和控制提供基础

3.2.1 输入

1、项目管理计划

• 进度管理计划：定义了进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度。
• 范围基准：需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

2、事业环境因素、组织过程资产

3.2.2 工具

1、专家判断

2、分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部
分的技术。定义活动过程的最终输出是活动，活动表示完成工作包所需的投入。

3、滚动式规划：一种迭代式的规划技术。详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作（渐进明细）。
适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。

4、会议

3.2.3 输出

1、活动清单：包含项目所需的进度活动。包括每个活动的标识及工作范围详述。可能会定期更新

2、活动属性：是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述

3、里程碑清单：列出项目中的重要时点或事件。会指明每个里程碑是强
制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）

4、变更请求：定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。

5、项目管理计划更新：进度基准、成本基准

3.3 排列活动顺序

定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程

作用：定义工作间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

除了首尾，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行

排列活动顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。

3.3.1 输入

1、项目管理计划：进度管理计划、范围基准

2、项目文件：活动清单、活动属性、里程碑清单、假设日志

2、事业环境因素、组织过程资产

3.3.2 工具

1、紧前关系绘图法PDM：用节点表示活动，逻辑关系连接活动，显示活动的实施顺序。
紧前活动：进度计划逻辑路径中，排在非开始活动前的活动。
紧后活动：排在某活动后的活动。
PDM中的4种逻辑关系：
完成到开始FS：紧前完成，紧后才能开始
完成到完成FF：紧前完成，紧后才能完成
开始到开始SS：紧前开始，紧后才能开始
开始到完成SF：紧前开始，紧后才能完成
其中FS最常用。

2、确定和整合依赖关系
强制性依赖关系：法律合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系。
选择性依赖关系：又称首选依赖关系 / 优先逻辑关系 / 软逻辑关系。
外部逻辑关系：项目活动和非项目活动之间
内部逻辑关系：项目活动之间的紧前关系

3、提前量和滞后量
提前量：对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
滞后量：相较于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
应明确哪些逻辑关系需要加入提前量和滞后量。

4、 项目管理信息系统 (PMIS)

3.3.3 输出

1、项目进度网络图：表示项目进度活动之间逻辑关系（依赖关系）的图形。
路径汇聚：有多个紧前活动的活动
路径分支：有多个紧后活动的活动
二者存在更大的风险

2、项目文件更新
活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单

3.4 估算活动持续时间

定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工时数的活动。

作用：确定完成每个活动所需时间量

3.4.1 输入

1、项目管理计划：进度管理计划、范围基准

2、项目文件
活动属性：描述了确定的紧前、紧后关系，和提前量、滞后量，可能影响时间估算。

• 活动清单
• 假设日志
• 经验教训登记册
• 里程碑清单
• 项目团队派工单
• 资源分解结构：提供已识别资源的层级结构
• 资源日历：资源可用性/类型/性质都会影响活动持续时间。
• 资源需求：估算的资源需求可能影响活动持续时间。 风险登记册

3、事业环境因素、组织过程资产

3.4.2 工具

1、专家判断

2、类比估算：使用相似活动的历史数据，估算当前项目/活动的持续时间或成本。
→ 以类似项目的参数值为基础，估算未来项目的同类参数或指标。
→ 比其他估算技术的成本低、耗时较少，但准确性也低。

3、参数估算：基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算持续时间或成本。
→ 准确性取决于参数模型的成熟度和历史数据的可靠性。

4、三点估算：考虑项目中的不确定性和风险，提高持续时间估算的准确性。
有助于界定活动持续时间的近似区间。
最可能时间tM：基于最可能情况
最乐观时间tO：最好情况
最悲观时间tP：最差情况
三角分布公式：期望持续时间tE=（tM+tO+tP）/ 3

5、自上而下估算：通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。
如果无法准确估算，应将活动进一步细化后进行估算，最终汇总

6、数据分析

• 备选方案分析
• 储备分析：确定项目所需的应急储备量（也称进度储备，应对已知未知风险）和管理储备量（应对未知未知风险）。

管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。
不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。使用它可能需要变更进度基准。

7、决策：投票

8、会议

3.4.3 输出

1、持续时间估算：对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估（不包括滞后量，但可指出一定的变动区间）

2、 估算依据：持续时间估算所需的支持信息的数量和种类。可包括：

• 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；
• 关于全部假设条件的文件；
• 关于各种已知制约因素的文件；
• 对估算区间的说明（如“±10%”），以指出预期持续时间的所在区间；
• 对最终估算的置信水平的说明；
• 有关影响估算的单个项目风险的文件

3、项目文件更新：活动属性、假设日志、经验教训登记册

3.5 制定进度计划

定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。
编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制定项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。关键步骤包括定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，以及估算持续时间。

3.5.1 输入

1、项目管理计划：进度管理计划、范围基准
2、项目文件

• 活动属性
• 活动清单
• 假设日志
• 估算依据
• 持续时间估算
• 经验教训
• 里程碑清单
• 项目进度网络图
• 项目团队派工单
• 资源日历
• 资源需求
• 风险登记册

3、协议
4、事业环境因素、组织过程资产

3.5.2 工具

1、进度网络分析：创建项目进度模型的一种综合技术。采用了其他几种技术，如：关键路径法、资源优化技术、建模技术

2、关键路径法：用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
在不考虑资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期。
在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。
关键路径的总浮动时间为零。

3、 资源优化：根据资源供需情况，调整进度模型的技术（调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，保证其在可用资源范围内）。包括：

• 资源平衡：根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整，在资源需求与资源供给之间取得平衡。
  → 资源平衡往往导致关键路径改变。
• 资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制。
  → 资源平滑不会改变项目关键路径

4、数据分析：

• 假设情景分析：对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的（积极/消极）影响。
• 模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的蒙特卡罗分析。

5、提前量和滞后量：通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
提前量：条件许可下，提前开始紧后活动
滞后量：限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间

6、进度压缩：在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足目标。
进度压缩技术包括：

• 赶工：增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期
• 快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展

负值浮动时间分析

7、项目管理信息系统 (PMIS)

8、敏捷发布规划：基于项目路线图和产品发展愿景，提供高度概括的发布进度时间轴（通常3-6个月），同时确定发布的迭代或冲刺次数。

3.5.3 输出

1、进度基准：经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

2、项目进度计划：为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等（至少需要包括计划开始和结束日期）。
项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常用，包括：

• 横道图（甘特图）：纵向列示活动，横向列示日期，横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。
• 里程碑图：类似横道图。但只标示主要可交付成果和关键外部接口的计划开始完成日期。
• 项目进度网络图：常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”

3、进度数据：用来描述和控制进度计划的信息集合。至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，和已知的全部假设条件制约因素。
其中，资源需求往往以资源直方图表示

4、项目日历：规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次。

5、变更请求

6、项目管理计划更新：进度管理计划、成本基准（在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。）

7、项目文件更新：活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册

3.6 控制进度

定义：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。（多次开展）
作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护，

需要了解迄今为止的实际绩效，从而更新进度模型。
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。

3.6.1 输入

1、项目管理计划：进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准（使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否需要变更）

2、项目文件：经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据

3、工作绩效数据：包含关于项目状态的数据，如各活动进展状态

4、组织过程资产：

3.6.2 工具

1、数据分析

• 挣值分析：用进度绩效测量指标（如进度偏差SV和进度绩效指数（SPI）来评价偏离初始进度基准的程度。
• 迭代燃尽图：用来追踪迭代未完项中尚待完成的工作。先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
• 绩效审查：据进度基准，测量、对比和分析进度绩效
• 趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，确定绩效是在改善还是在恶化。
• 偏差分析：关注实际开始和完成日期与计划的偏离
• 假设情景分析

2、关键路径法：检查关键路径的进展情况，从而确定项目进度状态
3、项目管理信息系统 (PMIS)
4、资源优化
5、提前量和滞后量
6、进度压缩

3.6.3 输出

1、工作绩效信息：与进度基准相比较的项目工作执行情况
2、进度预测（进度更新）：根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算预计。
3、变更请求
4、项目管理计划更新：进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准
5、项目文件更新：假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据