人间正道是沧桑

 人间正道是沧桑

--读任正非之《致新员工》有感

 

这是一篇值得细心体会的好文章,老少皆宜,非独新人耳。现在略谈一下其中有关本职工作、团队协作和公司平台等三个方面内容的一些初步的体会与感想。欢迎大家批评指正。

 

一,做好本职工作

 

1),归零心态,踏踏实实重新做人

任正非在一次答新员工问的活动中,当被问到对新员工最想说的是什么时,他说道,“自我批判,脱胎换骨,重新做人,做个踏踏实实的人。”

要有归零心态,重新做人。“进入公司一周以后,博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失,一切凭实际能力与责任心定位,对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”

  这是不是要抛弃、否定你已有的知识、能力以及经验呢?不是的,不仅不抛弃不否定,而且恰恰相反,还要有效地充分地利用,发挥所长,干好本职工作,尽快地融入这个新的大家庭里来,为之添砖加瓦。之所以要有归零心态,是因为此时,公司及其相应岗位,对于你这个新人而言,都是陌生的,还没有切实的认识、了解,一句话,这一切还毕竟是个新事物。即使你知识再渊博、能力再强悍、经验再丰富、理论再深厚,也不能离开具体的事物去不切实际地空谈。而是要脚踏实地地去认识了解它,去调查研究,去了解它的一般性质,尤其要了解它的特殊性;可以利用所学所能所历,更全面、更深入、更透彻地去认识了解,从而把工作做得更好,自然也常常会减少这个过程所经历的困难;所谓“行家里手”,“能工巧匠”等的意义即多在于此。另一方面,在工作过程中也会检验所学,也常常会发现不足的地方,从而可以更加丰富你的知识,这是一个相互促进的过程,而不是阻碍发展的过程。总之,机遇总是青睐那些有准备的头脑。

对于新人来说,尤其是刚步出校园的新人来说,尤其“希望丢掉速成的幻想”,从小事做起,踏踏实实,一丝不苟的敬业精神,努力钻进去,“一丝不苟地做好本职工作”。校园文化与企业文化之间有很大的差距。企业文化是商业文化,是有明确的商业目的,一切要以商品的竞争力为中心。市场无情。“市场已没有时间等待我们的成长,它不是母亲,没有耐心,也没有仁慈”(《狭路相逢勇者生》)。

同样也不要四面出击,“每个员工都以把绝大部分精力学好自己的专业,学好技术,学好业务”。因为,“只有把精力集中在一个有限的工作面上,不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做,就意味着什么都不精通,任何一件事对您都是做初工”。甚至还不惜苦口婆心地劝诫:“一个人知识不是越渊博越好,一定要看破这个红尘” (《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》。

 

2),多学习多实践

这是从认识论实践论上说的,怎么样把事情做好,怎么样把本职工作做好。虽然这是一个老生常谈的问题,但是,现实中却不仅没有少谈、更没有不谈,反而一谈再谈,甚至大谈特谈。现实如此,也无可奈何。

我们面对的是新公司、新岗位、新事物,“任何一个人在新事物面前都是无知的,要从必然王国走向自由王国,唯有学习、学习、再学习;实践、实践、再实践”(《要从必然王国,走向自由王国》)。要想成为行家里手,就必须多学习多实践,多调查研究,多思考多总结,舍此别无他法。

即使是有丰富知识能力经验的人,也很有必要性、很有重要性的。因为常常可以发现并弥补自己的不足,促进自己的进步。“实践是您水平提高的基础,它充分地检验了您的不足,只有暴露出来,您才会有进步。实践再实践,尤其对青年学生十分重要”。当然,对于青年学生就更是如此了。

时代总是不断发展进步的,新科学、新技术、新方法等总是层出不穷。所以要跟上时代的步伐,就必须多学习多实践。“任何一个人要不被时代所淘汰,唯一的办法就是学习、学习、再学习,实践、实践、再实践,只有取长补短,否则你一定会被淘汰”(《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》)。

 

3),善于总结

  光多学习而不善于总结,还是不够的。“学而不思则罔,思而不学则殆”。光多实践而不善于总结也是不够的,实践发展了也不及时去总结,从而导致实践的失败,甚至老是“摸着石头过河”,那就更不应该了。“唯有实践后善于用理论去归纳总结,才会有飞跃的提高”。人人都长了个脑袋,不光是吃饭的,更是用来思考的,用来总结经验的。

学习也是一种实践,我们要善于在实践基础上进行总结,善于用理论思维去总结,善于把学习实践得来的各种原材料、经验、半成品、散落的成品分析归纳总结,使之上升到系统性的理论[,从而可以检验于实践、应用于实践,成为实践的真正向导,指南]。任何时候必须用思想的首尾一贯去帮助还不充分的认识。“不要成为蔑视一切理论,不相信一切思维的最肤浅的经验论”。蔑视理论思维是不能不受惩罚的,所以关键的问题是在于思维得正确或不正确。同时,总结也是多方面多层次多级别多阶段的,不能片面化简单化肤浅化。我们也不要成为离开学习实践的所谓的“空头理论家”,还是那句话,“学而不思则罔,思而不学则殆。”

最后,在实践基础上总结出一般的规律、理论后,还要善于放到实践中去检验,去完善,去应用,从而成为行动的指南。所以,学习实践与总结,它们是相互促进发展的过程。希望我们在不断的学习实践总结中完善自我,修炼成为“真人”。

 

二,团队协作

 

“我们的历史使命,要求所有的员工必须坚持团结协作,走集体奋斗的道路。……没有责任心,不善于合作,不能群体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会。”

现在我们来看看任正非的协作精神主要体现在那些方面:

 

1),踏踏实实地做好本职工作,就是对团队协作的最好贡献。

“在华为,一丝不苟地做好本职工作就是奉献,就是英雄行为,就是雷锋精神”。而“雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奉献”。这点往往为那些口头上极力倡导协作精神的人们所忽略,其实他们往往并不真正懂得什么才是真正的协作,不懂得什么是协作的最根本的东西,却在那里高叫着协作精神。这种空喊的协作口号常常成为一些人的掩盖其做得拙劣的本职工作的遮羞布,甚至成为打压别人的堂而皇之的借口。做不好或不做好本职工作的,需要别人去给他救火,反而具有所谓“协作精神”,也许他还提供了给别人为其救火的机会吧,的确具有一种负的协作精神,在他们看来不论正的还是负的都是协作精神呢。

“每个员工都要以绝大部分精力学好自己的专业,学好技术,学好业务。业精于勤。这是你服务与进步的重要工具。学习企业文化就是使你的重要工具发挥较大的作用。华为不存在空头理论家。文化要落实在奉献上,没有本领就无法实现奉献”。没有本领做好本职工作的人就无法实现奉献。很难想象,一个连本职工作都做不好的人而大谈其奉献、协作精神而闭口不谈别人如何补救他的本职工作。

做好本职工作,是团队协作的基础;没有这个基础而谈奉献、协作,就是本末倒置、舍本逐末。做好了本职工作而遭遇协作差评,简直就是“恶意差评师”行为;领导干部若如此则缺乏完成组织目标的最基本的素质,简直不配做领导干部,这样的领导干部实际上还有一样本领,虽然不承认做好本职工作这种协作基础性地位,却知道常去拉这些做好本职工作而“缺乏团队协作精神”的人去解决其他开发人员的疑难杂症,对这点这些领导干部们倒是承认的或至少可以从他们的行动可以看出来的,虽然大会上少说、不说,差评时也对这些有意无意地忘记的一干二净,闭上眼睛谓之曰:缺乏协作精神。这些大老爷们的逻辑如此,矛盾如此。不知什么动力使得这些人情愿做睁眼瞎子。

那种常以项目开发过程中开发人员之间的相互交流多而自诩,而不论其本职工作是否做好,同时批评一些人与其他开发人员之间交流少,而不论其本职工作是否做好,甚至抹杀他们的做好的本职工作,抹杀他们在做好本职工作过程之中、之余为帮助其他人的工作、协作。尽管口口声声号称以Agile精神来开发,却不知此种开发人员之间的交流多精神是直接违背Agile精神的。Agile精神强调与业务分析人员、与用户等之间的充分交流,甚至一贯坚持他们伴随开发人员始终,但这是与业务分析人员、用户之间的交流,正像Agile倡导的那样,这样交流自然越多越好,越彻底越好。可是,是不是可以照搬到开发过程中不同子系统或模块的开发人员或开发人员Pair之间的交流原则上来呢?是不是开发过程中这种不同子系统或模块的开发人员或Pair之间的交流越多越好呢?

虽然不进行如何交流是不可能的,尽管有的不同的子系统之间可以没有交流;但能够少交流、甚至不交流而把相应的子系统做好,自然最好,这一般地说明这样的设计良好,接口简洁而少需交流。倡导减少开发人员之间的交流的成本,至少从六七十年代就开始了(F. P. Brooks等),没想到居然还有人以开发人员尤其是不同子系统之间的众多交流而自诩,而不去反思其中存在的分析、设计等问题。抽象原理,模块化原理,信息隐藏原理,等等,软件开发历史的发展一直朝着尽量减少开发人员之间的交流的方向努力,可以说这是软件开发的基本精神之一。Agile开发也不例外。

著名Agile大师Robert C. Martin 在其所著的《Agile Software Development : Principles, Patterns, and Practices》一书中把Agile软件开发原则归纳为五大基本原则。这些原则可以一言以蔽之,接口编程而已矣。它们秉承了GoF的一项基本精神,其基本目的就是一个基于接口编程,就是减少依赖,减少交互,可以相对独立变化,从而才能真正“拥抱变化”;SRP确立接口,OCP管理接口自身的开闭,LSP从左面封堵以防止依赖防止交互,DIP从右面封堵以防止依赖防止交互,ISP处理接口自身肥胖。这是大师对Agile精神的一大贡献,不论是否借东风还是借西风。

历史的钟摆已经从原初的混而为一、蒙昧未开的阶段摆到由极繁入于极简的阶段,正在朝着理性的回归与反思方向前进,下一个钟摆的方向。Agile历史的发展也对其自身的偏颇之处进行着不断的修正,有关这个问题及其Agile宣言(四大价值观)、十二大原则以及XP价值观等问题,以后另文专门谈谈。为什么口口声声一直号称“Agile”开发却实际从根本上违背了Agile精神呢?这种现象不由得引起人们的警惕与深思。

那种把分析设计开发人员与业务分析人员、用户等的充分交流,和不同子系统或模块的开发人员之间的交流混为一谈,虽然号称“Agile”开发,其实一点也不Agile。更有甚者通过抹杀这种实质区别来企图掩盖其拙劣的分析、设计乃至实现,并抹杀那些尽量减少开发人员之间的交流-尤其是不必要的交流-而做的良好的分析、设计及其实现。不纠正这种错误看法,势必会成为开发工作中进步的阻碍,尤其是那些领导、具体指导项目开发的人。因为他们不去反思这种不良作法的原因与危害,不去把精力集中在关键点上,不去把精力集中在良好的分析、设计上、从而尽量减少开发人员之间的交流以减少交流成本上,反而对分析、设计开发工作中开发人员之间的众多交流现象尤其是由于分析不够、设计不当而引起的众多交流听之任之,甚至认为这是正常的现象,甚至还有把这种不良现象美其名曰“团队协作”,当作“多交流”的榜样。的确,这样也能暂时迷惑一些人,总有一天这些人们的认识得到提高后终究会识破的。

这种事理颠倒的不良现象,由于开发人员之间交流的纵横交错、相互牵制,往往引起开发人员之间的不必要的等待与牵制,再加上分析、设计等的不良,常常导致进度延迟、质量低下等现象。即使一开始就把加班也算进去,也未必总能解决质量问题。而另一方面,过多过于频繁的加班实际上又总是拿第二天的精力来提前透支的,从而影响了正常工作的精力与效率,开发是脑力劳动而且常常是十分复杂的脑力劳动,不是搬运工,这里丝毫没有轻视搬运工、没有说搬运工就不需要动脑子的意思,只是说明工作方式、性质的本质区别。人虽然白天黑夜都耗在工作上了,却常常得不到应有的效果、效率,不仅如此,还常常起到相反的作用。加班非常规武器,不得已而用之,不可过多取用,过则深受其害而难以自拔。

总之,一方面与业务分析、用户的交流要尽量充分彻底,而另一方面,通过良好的分析设计等使得开发人员/Pair之间的相互交流要越少越好,相互牵制、相互依赖越少越好,这是两种要求截然不同的交流,不可不加区别,不可混为一谈。

 

2),积极、有效地求助于他人。

做不好事、做不好本职工作时怎么办?这时就要积极、有效地求助于他人。“公司管理是一个矩阵系统,运作起来就是一个求助网。希望您们成为这个大系统中一个开放的子系统,积极、有效地既求助于他人,这样您就能充分地利用公司资源,您就能借助别人提供的基础,吸取别人的经验,很快进入角色,很快进步。求助没有什么不光彩的,做不好事才不光彩,求助是参与群体奋斗的最好形式。”

有的人于是以为其他人就应该有求必应,而且不论什么情况下。甚至自己动一下手配合还嫌麻烦,甚至连简单的脑子也懒得动一下,就等着饭来张口、等着人家为他操办包办。更有甚者还不惜严重干扰别人的正常工作。这样是不是就是积极、有效的求助了呢?显然,这种求助既不积极也不有效。求助行为发起的积极只是求助最初的一个方面,还要积极动脑,响应帮助人的指导,积极地按照帮助人的指导去做去思考,等等,至少这样才算真正的积极,而不是表面的积极。为了满足你的求助,不惜干扰人家的正常工作,甚至还使得人家也不能正常保质保量地完成工作,从而人为导致使团队另外还需要额外的帮助或延迟,这样也算是有效的求助吗?显然也不是。有的自己的求助奏效了,却引起了帮助人不能保质保量地完成工作,这时团队协作就像猴子掰玉米,掰一个,丢一个,这又算不算得有效呢?显然也还不算是。

尽量少干扰人家可以算是求助者的一种基本道德。我们在求助别人的时候,常常有让别人可以根据自己的情况进行决定、选择的自由。比如,“某某,现在有空吗?”,”有时间帮我一个忙”,或者以不干扰别人正在工作的方式告诉人家自己需要帮助,是否能够提供帮助,如发邮件、发短消息等。当然,在紧急、特别情况下又另当别论。

大多数有能力的人都愿意伸出援助之手给以帮助。他们常常画龙点睛地把问题的症结给你指出、解开,其他的就需要求助人自己的积极主动,如果事事求助、不肯动一下脑筋、即使在帮助人给了你适当指导时也寄希望于饭来张口,甚至纠缠不放,那么这不是求助,简直就是绑架人家替你完成了。我们自己的问题自己不积极,反而希望别人为你积极操办包办,这样的人很少有不碰壁的。

一时没有人愿意帮忙、找不到人帮忙怎么办?这时最好的办法是静下心来,一面等待别人腾出手来,一面自己积极地找资料、深入分析问题、从其他源头寻求帮助,等等。

总之,一方面要积极主动地去求助,一方面又要尽量少干扰他人正常工作,自己真正地而不是表面地积极主动。

 

3),有余力有能力再去帮助他人、为他人排忧解难。

帮助他人的过程,常常,也是一种学习,也是一种使自己进步的过程。另一方面,即使是专家,也只是在其擅长的领域里是专家,一旦越出其专业领域,就未必是专家了,这不光专家要有自知之明,我们这些不是专家的人也要心里明白而不能忘记的。一方面要鼓励在做好、能够做好本职工作而有能力余力的人去帮助别人,为别人的求助排忧解难;另一方面又要谨防瞎指挥,给人帮倒忙,使得问题更加复杂难解,这种现象常在“好心”的帮助下不易发现、不易纠正;当然也要力戒不懂装懂式的好为人师。只有多掌握材料,多调查研究,深入透彻地发现真正的问题、分析问题,才能真正地解决问题,从而真正地为他人排忧解难。总之,专家的专业活动范围是有一定限度的,而且与涉猎范围也是有很大区别的。谨慎的人,常常在提供给别人的建议带上一句“试一试”、“试试看”的“额外话”,这是提醒你还要多检验、多方求证一下,有时别不把它当作一回事。

 

4),谨慎而不是轻率地提出你的系统化的建议。

“要有系统、有分析地提出您的建议,您是一个有文化者,草率的提议,对您是不负责任,也浪费了别人的时间。特别是新来者,不要下车伊始,动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析,找出一个环节的问题,找到解决的办法,踏踏实实地一点一点地去做,不要哗众取宠。”

这段论述十分精辟。这里面有两个要点,一是要实事求是地深入、透彻地分析进而找出其中切实的问题,要踏踏实实地做,不要吹毛求疵,不要哗众取宠,发现一点点问题、甚至是浮在表面的东西,也大张旗鼓地甚至夸大其词地进行宣扬;二是要找到解决的办法,踏踏实实地一点一点去做,也同样不要哗众取宠。不过,经过透彻分析发现切实问题,常常也可算是大功一件,因为有些问题不是那么容易解决的、不是那么仅凭借自己的力量或者个人的力量能够容易解决的,不妨先把问题提出来,集思广益,从而可以更好地寻求解决之道,这也是一种值得提倡的好办法。尽管不一定要非得找出解决办法才能提出你的系统化建议,但是如果能够找到解决办法并踏踏实实地做,在这个过程中往往能更加深入、更加透彻地认识问题,有时也能辨别一些看似问题而实际上不是问题的假问题,况且有些问题只有当你真正解决它时才能真正深刻地认识到它,所以也要尽量去积极主动地寻找解决办法,这种付出常常也是很有意义的事。如果能够,好人做到底,送佛送到西。

有一种情形特别需要说明的,就是所谓“下车伊始,动不动就哇啦哇啦”的这种不做调查研究、不做深入分析的不良作风,这是要注意的,尤其是“新来者”更要注意的。这不是说,新来者就不可以提议,而是要提得切实,要有调查研究,要有透彻分析等等。

 

一方面要力戒不负责任地轻率地乱提议乱批评,另一方面也要对确实不足或不正确的方面提出中肯的合乎实际的批评与纠正办法,善于坚持原则与保留意见,又不影响工作。尊重你的领导,不是不要批评,不是放弃原则,以求得所谓的一团和气,表面的和谐。“我们要在公司内部允许对自己的上级,对自己的部下进行批评,否则人人都顾及影响,都做‘好人’,企业管理的进步就无从说起”(《不做昙花一现的英雄》)。

 

5),

 

三,为员工提供的平台,公司的软环境问题。

 

对新员工的希望中同时也包含了对干部的希望;对新员工的要求中同样也包含了对干部的最基本要求。可任正非更加注重、担忧的却是管理系统的腐化、干部的腐化等问题,特别是高中层干部的腐化问题。

干部对于公司的重要作用,在一定的意义上,无论怎样强调都不过分,他们就像人体的血液循环系统,像人体的神经传导系统一样,承载着传递公司大政方针、政策指令到各个部门、各个角落的重大任务,并且还负有领导基层、执行、监督等任务,是公司神经中枢或大脑遍布于各个部门、角落的感觉敏锐的神经末梢,担负着传递与重要反馈的任务。如果哪天这个管道形成阻塞、滞流、涡流而不畅通了,如果哪天这些神经末梢麻木而不通了,那么公司将会像机体一样会中风、坏死,公司将会面临生存与发展的重大危机与灾难。所以,“干部的个人品德、素质是企业最重要的要素”(《不做昙花一现的英雄》)。

正因为干部如此重要,所以干部的管理是公司生存与发展的大事,轻率、麻痹大意不得。在《致新员工书》的另一个版本中,在末尾还有这样一段话,“发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的腐化,反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端,您在公司难以得到充分的发展;不消除这些沉淀,公司发展也将会停顿。”

不像一些人那样近乎麻木、视而不见、或有意无意地制造歌舞升平的假象,任正非不仅直面干部的腐化问题及其严重性与危害性,而且还提高到公司生存与发展的高度去认识,并去寻求妥当的解决办法。

如果任正非的文章加起来有一担的话,那么关于干部管理(干部现状,历史成因,内外诱因,干部对事负责制度,干部考核培训,监督,反腐,整顿,轮换,等等)的恐怕比一箩筐还要多。这里就略摘抄一些如下。

“现在公司说空话的人比干实事的人还是多,干部的幼稚比干部的成熟还是要多” (《不做昙花一现的英雄》)。

“我们的干部在工作技能上、思想素质上、管理水平上都有待提高,还不能适应企业的发展。在工作中,现在我们面临的最大困难是缺乏干部。我们的高中级干部现在很重要的问题是管理技能还比较低下”(《不做昙花一现的英雄》)。

“过去十年来,干部大量被提拔上来,对干部的情况不甚了解”(《不做昙花一现的英雄》)。

“华为公司不是生活在真空,社会上很多东西也会反映到公司中来”(《不做昙花一现的英雄》)。

“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……”(《北国之春》)

 

“我们还要清理干部的腐化,绝不允许不良的现象存在。……对干部的管理,一是要让其自我约束,二是公司进行约束。”“干部的整改要真正触及灵魂。……在整改的过程中我们也不允许转嫁危机,把自己的错误转给部下……为什么公司有人做了好事心还心虚。怕做的好事伤害了部门的利益、周边员工的利益,得罪了人,因为他一做好事,就暴露了以前的管理问题。……先进得不到支持,认真负责的员工得不到肯定;错误得不到纠正,而且在纠正任何一项错误时,瞻前顾后的,怕涉及有关的人和事。……挺身而出反对我们的员工还太少,干部中消极懈怠的行为太多”(《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》)。

 

“我们实行的是干部对事负责制,而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气。否则就会使很多人说假话,拉拉扯扯,封官许愿,袒护问题,以人划线……一系列毛病都会在我们队伍中出现” (《不做昙花一现的英雄》)。

那种对人的评价靠感性的评一评,估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠‘蒙一蒙’‘估一估’,定位的准确性是不高的,这对我们今后的发展会造成更大阻力,这样会挫伤优秀员工的积极性,同时保护了一些落后员工。所以要坚决推行干部任职资格体系”(《不做昙花一现的英雄》)。

“选拔人才要重实绩,竞争择优,做不好本职工作的,就做不好更重要的工作。当然,看人要看主流、看本质、看发展,看品质、看受过的基础训练,不要求全责备,以偏概全,更不能论资排辈”(《不做昙花一现的英雄》)。

“各级领导干部不但要学会做人,也要学会做事,踏踏实实地做事,认认真真地做事。那种只说不做,或只会做表面文章的人,只会进行原则管理、从不贴近事件的人,不能得到提拔和重用” (《不做昙花一现的英雄》)。

 

有关这方面的内容就不多抄了,还有许许多多。真是到了讲到口水起泡沫也还得讲的样子。可见问题之重要,问题之难!

 

任正非是个内外危机意识感很强的企业家。他说,“我们华为公司是一个随时都会崩塌的危险的公司。危机是什么?危机是我们还不知道危机在什么地方,或者我们感觉不到危机”(《答新员工问》)。在另外一个地方,又说,“我们正处在危机中,还有一项例证。就是处在危机并不认识危机,前方浴血奋战,后方歌舞升平”(《雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋》)。“在这瞬息万变的信息社会,惟有惶者才能生存”(《北国之春》)。

“一个企业怎样才能长治久安,这是古往今来最大的一个问题”(《华为的红旗到底能打多久》)。任正非为了公司的生存与发展、长治久安大计,可谓费尽了心机,绞尽了脑汁。看看他所采取的一系列举措就可以窥见一斑了。推行职业化管理,推出《基本法》,采取民主集中制式的大民主大集中,越级报告制度,自我批判制度,反对干部腐化,干部轮换,轮值CEO,……

任正非想通过这一系列的措施,来达到公司的长治久安。他想使公司运作达到一种所谓的“闭合循环”:

“华为经历了十年的努力,确立了自己的价值观,这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了,形成了闭合循环。因此,它将会像江河水一样不断地自我流动,自我优化,不断地丰富与完善管理。不断地流,不断地优化;企业规模增大,流量不断自动加大,管理不断自我丰富。存在的问题,这次不被优化,下次流量再大时一定会暴露无余,事后也会得到优化,再重新加入流程运行。不断地流,不断地优化,再不断地流,再不断地优化,循环不止,不断升华。慢慢地淡化了企业家对它的直接控制(不是指宏观的控制),那么企业家的更替与生命终结,就与企业的命运相分离了。长江就是最好的无为而治,不管你管不管他,都不废江河万古流” (《华为的红旗到底能打多久》)。

 

任正非正是想通过这种无为而治式的新陈代谢机制使得公司永葆青春活力,生生不息,至少尽可能地长久地可持续发展,长治久安一些。他强调华为的核心价值观,尤其是自我批判的能力,当作克服腐化、自我更新的最重要的一剂良药:

“公司已确立了接班人的标准,各级岗位上正在涌现成千、以后还会上万的优秀儿女,他们承认华为的核心价值观,并拥有自我批判的能力。数十年对他们的不断优化,不断的成长,接班队伍的不断扩大,任何不合乎发展规律的东西都经不起时间的考验,企业管理将会有良好的净化能力。经过一代、一代的华为人的努力,华为的红旗会一代又一代更加鲜艳” (《华为的红旗到底能打多久》)。

现在可以看到,他所描绘的是一幅多么令人向往的未来发展蓝图!问题、腐化、毒瘤等等自我治疗、自我更新、优化,前进发展,无为而治,这是何等的美好!真的能如此吗?[管理变革三段论,自我批判自我更新之难]还是拿任正非自己的话来说吧:

“一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚,管理是否可以做到无为而治,这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力,就一定可以从必然王国走向自由王国” (《华为的红旗到底能打多久》)。

这是需要一代一代地不断实践探索的问题,还是一个悬而未决的问题。希望还是归希望,这就是一种科学老实的态度。古有关公刮骨疗毒的故事,也有断臂求生的壮举,还有凤凰涅槃、浴火重生的悲壮与不死的传说,更有舍生取义的豪迈与气魄,为了生存与发展,个人如此,企业家似乎也离不了多远。

当“大CEO”离去之后,新任“大CEO”和那些轮值CEO 还会照着原来大CEO在时那样自我批判、自我更新,还会遵从华为《基本法》及其核心价值观来行事作为吗?窒息民主集中制,加强对人负责制(为任正非所深戒),废除对事负责制(如在高中层中),强化CEO个人权力,CEO之间混战,从而窒息管理主干道,成为个人权力中心,任正非时期所确立的《基本法》及其核心价值观逐渐名存实亡,等等;如何防止出现这种最不愿见到的坏情形?当万一出现了又该怎么办?到那时,“华为的冬天”恐怕真正地要到来了,而且应该是极寒无比,不知需要多厚的棉袄才能抵挡得住、甚至是否真的能不能挡住……

到那时还能凤凰涅槃、浴火重生吗?恐怕也只有时间才能回答这个问题了。任正非一再坚持与倡导大民主大集中,还有培养成千上万的接班人,群体性的接班人,使得华为核心价值观深入“民心”。这恐怕也只是尽人事罢了。到那时这些应该被“解甲归田”、“解除武装”的“民”们凭什么、拿什么理由、拿什么“武器”去抵御“全副武装”的“正统”的那些CEO们甚至那些高中层干部们呢?!

由于自身具有巨大的历史感与现实感,任正非也许逐渐地接近他的“闭合循环”的真谛,但究竟如何恐怕也只有他自己才知道了。鱼不可脱于渊,此之谓也。余姑妄言之,读者姑妄听之。

黄河、长江万古长青[流],如果没有源头活水就做不到,如果没有疏导、接纳的中下游以及大海,也做不到,中下游淤塞而不能疏导时就难免会绝堤、崩溃,到那时它们就是再想“万古长青[流]”怕也不行了,难免会毁于一旦。况且,企业也不是真正的“闭合循环”……

人间正道是沧桑。

最后,不光“资源是会枯竭的”,而且还会凤凰涅槃而浴火重生也将不再。到那时,“惟有文化才能生生不息”,在某种意义上,的确如此,惟有文化才能永恒。但是历史上,文化也有没落的一天,成为博物馆中的小摆设。虽然历史是永存而不可抹杀的,但却未必算得上生生不息,不然,那些博物馆就大可没有存在的必要了,考古学家们恐怕也要从此失业了。我们人类的历史还多么年轻,或许未来的考古学家们在废墟中发现我们时代的一点残片烂瓦就激动不已的心情,比我们在历史的废墟中发现远古时代的一点残片烂瓦还要激动不已得多。

连文化也或快或慢地逃脱不了它的自然历史进程的命运,最后也会成为历史的尘埃。还有什么是永恒存在且生生不息的呢?看来,也“只有运动才具有绝对普遍的意义了”。

残阳如血,苍山如海。

 

最后,这样看来,万古长青而不可得,也只好尽可能地延长它的生命、可持续发展了,甚至能“经九死一生还能好好地活着”,凤凰涅槃还能浴火重生。这样的“真正的成功”,也许就是生存与发展的永恒主题的深刻含义,也许就是所谓的“闭合循环”的真正含义。“创业难,守成难,……”(《北国之春》)

 

还是那两句老话,“前途是光明的,道路是曲折的。”

 

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