麦肯锡并不神秘，方法论铸就传奇

一、麦肯锡思考问题的方法

1.建立解决方案

   ·以事实为基础

   ·系统化的

   ·大胆假设，小心求证

   确保信息的真实可靠性，学会挖掘并分析事实，为自己的假设提供可靠的依据。提出“MECE”（相互独立，完全穷尽）的观点，如果以后要有补充的观点就可以分到初次提出观点的某一项里。然后形成初始假设，初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”，它产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构，整理可行性的关键因素，提出建议，按逻辑关系绘制一个“议题树”。最后用一个团队来检验自己的假设，每个人有不同的想法，不停地来修正初始假设。

2.探索分析问题的方法

   要确定你接到的问题是对的，有可能客户提出的问题并不是真正要解决的问题，或者客户提出的问题界定比较模糊，这就需要你根据事实而深入探究。可以利用前辈的经验，不要做重复的劳动，依靠以前解决这类问题的分析框架，如果没有框架，可以自己构建一个分析框架。同时也要避免千篇一律，不要轻易相信自己的直觉，要根据事实去判断。当事实数据证明了你的提案是错误的，就要做出调整，不要使自己的思想僵化，要保持开放与灵活。充分了解你的客户，了解这个组织的优势及能力——他们做得到的事和做不到的事，要确保任何建议都在客户力所能及的范围内。初始假设只是有助于组织和推进思考，如果没有初始假设也没有关系，可以通过分析事实，用创造性的思维把它们结合在一起，就会得出一套解决方案。

   如果遇到解决不了的问题，有以下几种选择：

   ·对问题重新定义。告诉客户问题不是X，而是Y，解决Y会带来更大的收益。

   ·调整实施方案。考虑客户现有的人力资源。

   ·攻克政治难关。考虑到你的方案如何影响到公司各个利益方，并且让他们形成共识，接纳你的解决方案，或者调整你的解决方案。

3.“二八法则”与其他

    “二八法则”都是与数据相关的，把数据保存下来，按不同的方式分类，通过对数字的研究，就会发现数字具有不同的规律，这些规律将使企业中很多意识不到的情况凸显出来。分析时，不要妄想着烧干大海，要知道需要优先解决的事情。找到关键驱动因素，这就意味着要找到问题的核心。要对自己的方案充分了解，可以用30秒的时间就能描述出自己的解决方案（电梯法则），如果建议很多，就着重的描述最重要的3点——带来收益最大的3点。当你已经有了一个方案可以解决部分问题，可以先把他展示给你的客户，让他不会漫长的等待着你完整的一套解决方案，让他知道你是有价值的，让客户变得积极。每天做一张图表，来记录自己的想法，有助于自己的思考。时刻停下来问自己现在手头的事情重要吗？能帮助自己解决问题吗？要以大局为重，不要过多浪费时间。

    一次只做一件事：

    ·你不可能事必躬亲。要利用团队合作。

    ·如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望。在以后的工作，你的老板都会期望你有同样好的表现。

    ·假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任。

    在工作期间要勇于承认，如实相告，坦诚相对，不接受“我没有想法”的这种回答。这也是对自己的一种挑战，推动自己去思考、去调查。

二、麦肯锡解决问题的方法

1.拓展客户

   麦肯锡从不做推销，通过发表论文、报告、在杂志上的文章以及参加会议、论坛来让客户主动找上自己。当客户找到自己时，就要严格规划项目，平衡客户的需求和自己的团队能力，不能让客户觉得自己达不到要求，产生不了富余价值，也不能让自己的团队陷入水深火热之中。给客户一个严谨的承诺。

2.组建团队

   组建团队时一定要与被选者进行一次面谈，确定被选者信息的可靠性。不一定要选专业技能特别高的，要选适合自己项目的人，适合待在团队的人。在选好人员之后，要组织一些联络团队感情的活动，让成员彼此相互了解，工作才会愉快、高效。

   在工作期间，时刻要保持团队的士气：

   ·掌握火候。和队友交流，解决他们的问题和困惑。如果有不愉快要及时补救。

   ·稳步前进。给你的团队有个明确的前进方向，如果你需要大的改变，要告诉你的团队你思考的过程。

   ·让队友知道手头工作的价值。

   ·尊重你的队友。

   ·人性化地了解你的队友。

   ·当工作遭遇困难时，用“比尔·克林顿法”。告诉你的团队，你的痛苦我感同身受，坚持下去。

3.层级管理

   让老板脸上有光，做好自己的工作，老板需要知道你所知道的东西时，要毫无保留的告诉他，确保信息畅通，让老板知道你在哪里，在做什么，遇到什么问题。追求自己的平等权利，这是一种层级管理上的激进策略，但是具有风险，并不是每个人都适用。往往，你会处于这种状态，假定自己可以做某些事，或者需要通过与某人交谈，来获得一些信息。这就需要你对其他人职权的范围保持敏感，并准备时刻放弃自己原来的主张。

4.进行研究

   在麦肯锡的职业生涯开始之初，你主要的时间都在收集数据，在麦肯锡的图书馆、数据库或者是通过互联网。收集、过滤、分析数据是你要掌握的必要技能。在研究问题的时候，要充分利用好前辈的经验，可以通过找到这个前辈来交流一些经验，不要去做别人已经做好的事情。还要充分了解自己的竞争对手，从别人的经验和教训中去学习。

   专题研究的秘诀：

   ·从年报开始。仔细阅读“董事长寄语”或“股东信息”，就会发现上一年度的表现如何，以后还会有什么展望和战略。可以发现公司的高管是谁？哪些地方有办公室和设备。

   ·寻找异常值——特别好和特别差的东西。

   ·寻找最佳经验。多与人交流沟通。

5.展开访谈

   在每个项目里，访谈有助于团队掌握有利的信息。在访谈之前，准备好一份访谈提纲，明确自己所问的问题是什么？需要达到的目的是什么？你真正需要获得的是什么？为什么要访问这个人？我最想知道的三件事是什么？同时，还有对被访问者要用充分的了解。在访问时，先问一下平和的问题，尊重被访问者的感受，再把自己要问的问题加入进去，注意倾听和引导，时刻表明自己在认真倾听，掏出纸笔记录，同时也要引导被访问者谈论的东西紧贴主题，不要偏离核心。如果你有对他有利的信息，你也可以告诉他，作为信息交换。在结尾时，问他是不是忽略了什么问题。在访谈结束后，一定要写感谢信，一点点礼貌就可能建立长期的交往。

   访谈成功的七个秘诀：

   ·让被访问者的上司安排会面。

   ·两人一组进行访谈。一个记录一个问问题。

   ·倾听，不要引导。通过开放式的问题，会获得更好的答案。

   ·复述、复述、复述。复述他们的话，被访问者就会知道你的理解是否正确，也给了他们一个补充信息和强调重点的机会。

   ·善用旁敲侧击。在重要的问题上，多绕几分钟弯子，让被访问者感到舒服。

   ·切勿问得太多。

   ·采用“哥伦波策略”。访谈结束时，每个人都会感觉到松懈，被访问者对你的防备就减少了，这时候告诉的信息就有可能是你最需要的。

   面对棘手的访谈，你可能就要采取强硬的手段，用他的上司来对他施加压力。

6.头脑风暴

   头脑风暴相当于一次“洗牌”，在这个过程中，会推动团队的思考以及产生一些新的想法。在进行头脑风暴之前要做好事前准备，掌握大量的事实和基础数据，建立一个初始假设，也要保证团队其他人了解你所掌握的东西。

   进行头脑风暴的“准则”：

   ·没有坏点子。如果一个想法很一般，你不赞同，就要花时间去辩论。

   ·没有不值得回答的问题。永远不要低估一些看似明显或者简单的问题的重要性。

   ·时刻准备扼杀你的观点。

   ·知道适可而止。头脑风暴如果花太多的时间，收益就会减少。

   ·好记性不如烂笔头。随时把自己的想法写在纸上。

   头脑风暴练习：

   ·记事贴练习。每个人发一叠记事贴，把自己所有的观点写在上面，便于讨论。

   ·翻页挂图练习。

   ·先下手为强。

三、麦肯锡推介解决方案的方法

1.演示汇报

   麦肯锡是通过汇报与客户交流的，把汇报系统化，逻辑思维清晰。抵制在最后一分钟还在修改汇报，打印错误是常见的，要让团队在汇报之前休息好。在汇报之前，要提前与公司各部门进行好的沟通，如果的方案对他的部门有害，就要充分的说服他接受你的方案，赞同你的分析。如果他依旧接受不了，就要考虑在公司里谁的权力和他一样大，再去找那个权力和他一样大的人去沟通。

2.用图表说明问题

   把图表作为传递信息的方式，越简单越好，并注明资料来源，适当加以阐述。用瀑布图描述流量，瀑布图可以描述静态数据（资产负债表、利润表）或者动态数据（时间序列数据、现金流）。

3.管理公司的内部沟通

   内部沟通有两种基本的方法：一种是传递信息（语音信箱，电子邮件等），另一种是会议。要让你的上司知道团队的进展，不要让他蒙在鼓里。让信息流动起来，或许你的收获颇丰。有效的信息有三个特征：简洁、全面、系统。口头上简洁，把重点交代清楚就好；要保证你的信息是对方需要知道的全部，不要留有悬念；要让别人理解你的信息，就要将其系统化。但是，在沟通同时要谨言慎行，对客户信息进行保密，知道什么时候该说什么，什么时候不该说什么。

4.与客户合作

   要充分调动客户的积极性，首先要让客户团队站在你这边，让他们知道麦肯锡所能带给他们的价值。遇到客户团队里比较棘手的“讨债鬼”，可以主要的进程中绕过他，或者给他一些无关紧要的部分。让客户参与你的工作，理解他们的打算和意图，和客户定期进行会议，让客户明白自己做的事是对他们有益的，让他们理解，并做出一些调整。尽量获得整个公司的支持，除了让董事会以及高管们的支持，还要获得生产线上工人们的理解、根据不同的受众，对你的方案进行调整。实施的过程中要严谨，确保每个人都各司其职、完成工作，实施计划要写详细，并且要对其能力进行客观的评估。

  千万不要迷信麦肯锡：路子对了，你也行。