万春总与无线院深圳管理干部沟通交流纪要

 我们跟竞争对手差距这么大，而且差距越来越大，我觉得很不服气，凭什么，在上大学和读研的时候差别不大，但这些年差距越来越大，我个人觉得主要是以下几点：

一、文化方面：

    1）拼搏精神
    公司在大势的判断上和关键事件的决策上不差，但在落地执行上就差了，这是我们这么多年与对手拉开差距的主要原因。拼博不是今天才提的，中兴公司一路走来，也是很拼的，以前在莲塘，每月加班时间不少于70个小时，但这么多年下来，熵越来越大，根据热力学第二定律，你是逃不掉熵总是越来越大的规律的，但怎么削弱这个熵呢？关键是要沟通、交流，现在是时候点一把火了，如果继续这么下去，你没有活力，市场就没有估值。

对于这种状态，我们是不是认了？起码我是不认的，跟自己身边的同学、朋友比比，我们又不比他们差。今天这个状态，只有两种方式：要么离开，要么留下来，如果选择留下，唯一的出路就是改变，这种改变一定是从公司大层面改起，而且要从我们每个人做起，之所以要提这个，是因为已经有危机了，这是我理解公司为什么要提这个事情，其实也是我们发自内心要做的一个事情。

 2） 有目标、有挑战，这是对组织或团队非常重要的事，给一个团队最大的激励是给他们挑战

提到OKR的事，有个事情让我感触很深：我们决定要启动***项目是清明节的最后一天，前前后后一个半月时间，虽然在GSM团队中有很多老员工，但当任务来时，大家摩拳擦掌，团队在西安封闭开发时每天加班到晚上10点，很多时候搞到半夜，最后达成了目标。开始我们以为F7在我们前面，后来发现我们在他们前面。这个事例告诉我们，有目标、有挑战，不论是对于一个组织还是一个团队，是一个非常非常重要的事情，同时也让我深刻体会到对于一个团队最大的激励是给他们挑战。

3） 把事情做好，而不仅仅只是做完，两者有巨大的差距。

关于加班，我这么看，如果你把工作做的很好了，也不用刻意去耗加班时间，但我们不鼓励你没把事情做好就不管了。把事情做完和把事情做好，两者有巨大的差别，特别是对于研发来说，交付1000行代码有20个BUG和交付1000行代码没有一个BUG，这里面蕴藏的工作量有天壤之别。要求大家加班、打卡都只是一个量化数据和表象，其实背后是对目标的高要求和工作细分，要把很多工作做踏实、做细致。细化分解目标，某种程度也是对管理者的要求，不管是部门管理，还是项目管理，只有这样才能真正把文化这件事落地。

最近让灿哥推动OKR，是因为有挑战性的目标才能激发出活力和动力，相信我们绝大多数员工是愿意把事情做好的。既然在公司做，我们的利益就是与公司相关的，我们为什么不能把这些事情做好呢，做不好，对我们自己也没有好处。

二、管理模式方面：

1)   要找到可复制的成功模式

提到F7，每当它进入一个新领域就能在这个领域做到优秀，传统的通讯领域不说，多少年的积累，但看它后来进入手机、芯片的情况就知道了：最可怕的不是它把前面的事情做成了，最可怕的是他找到了成功的模式，当它进入一个新领域时，这帮人扑上去就能把事情做成，我们就差在这里，很多事情我们对大势判断也是对的，也能把一些事做成了，但一旦换了一个人，事情可能就做不成了，这背后的根本原因是没有找到成功模式，或者说我们的积累程度不够。

2)  我们的目的不是要造星，我们根本的目标是总体能力提升，现在我们还缺少积累的思维，要能够沉淀内化

 前两天开敏捷改进会时，**的项目一盘散沙，根本不像是无线院的项目，也不象LTE中心牵头的项目，这个项目从成熟度上看基本从零开始，项目上根本没有思考，我们推进敏捷这件事已经三年了，但我们在新启动的项目上，起点还是从零开始，这说明我们项目之间的复制还是靠人，一个有成功经验的项目经理到新项目，新项目就很容易成功，如果没这个人项目就很差。从这些可以看出，我们在项目上没有找到可复制的成功模式。敏捷、精益不光要在前面探索、实践，更重要的是要把这些好东西铺开到其它项目中去。

另一方面，我们一定要积累与提高，把我们的平均水平不断的提升，否则我们战线的差距会非常大，跑得快的在前面遥不可及，跑得慢的落后一大节。如果新启动的项目还是从零起步，所有的都还要重从头做起，我认为是失败的。我们不是要造明星，造明星是为了拉动大家往前跑，我们根本目标是总体的提升，将来我们要达到的就是当项目经理开始启动一个项目时，架子一拉，我们就知道项目是能成功的。

过去很多年，当要交付的东西来了，就冲上去打仗，打完就结束了，缺少了积累的思维，如果积累和能力提升的思维上不去，那么就会出现换一个人就不行了。没有基础性管理，做任何事情都是从0开始。

今年花那么大精力，天才做的开发者社区，要把这些东西沉淀到系统中，新启动的项目放到这个平台上，它的成熟度是靠谱的。我不敢提多高的要求，我们所有的项目，至少在电信产品上，产品质量、性能要在三级以上。现在，我们必须要有积累的思维，而不是一个造星运动，要能够沉淀内化。

3) 做任何事能不能成功全在一个坚持

包括敏捷和做任何事，能不能成功全在一个坚持，坚持做下去， LTE从13年坚持开好敏捷改进会，原来每周一次，后两周一次，坚持三年，后来加了一个大项目的度量会，每个月开亮点分享会，三年下来，当回顾时，连教练都觉得是跟着我们一起成长。自己跟自己比，你会发现坚持和持续改进的力量，今天在这儿谈和半年后再谈，希望不再是一个level,一定要坚持去做，哪怕每次只是一点点的改变，死磕到底，你就会发现在不断成长。

 4)  光学招式、架式是不行的，要内化到人的改变，在产品研发过程中不断追求改进。

敏捷也好，精益也好，大家要慢慢把这两个词退化掉，内化到我们产品研发过程去，主要问自己我是不是在改变就行了，这才能真正把事情做成功，内化成内质，持续的做，坚持的做，而不要当成一两天的事。

硬件精益天天讲丰田，很多公司学丰田几十年，但在丰田公司看来那不是精益，真正的精益是精益思想内化到人身上的改变，如果生产线上的工人天天想着怎么做更好，你的班组长想着怎么做更好，你的厂长天天也想着怎么做更好，你说这个工厂能做的差吗？每个人天天都在想着怎么做得更好，这是别人学不到了，我想这是丰田成功的根本原因，光学些招式、架式是不行的，除了坚持不断的改进，做到更好之外，没有别的办法，只有天天去做这个事才能成为你的习惯。

 

三、关于社区化

1) 从社区化上体会生态圈的建设，生态靠社区化来承载，要有危机感、有挑战感

讲社区化，主要有两个事：一个是：COP运营（主要包括两方面：1、连接; 2、沟通的渠道），另一个是：能力提升。但如果还只是这两个层面还是有点Low，我们要从社区慢慢体会到生态，生态靠社区化来承载。这个事好像离我们很远，但其实很近，今天看到FACEBOOK open source开源生态的建设，我们要知道别人怎么玩，在做什么，不然等到哪一天死了，还不知道怎么回事。社区化开源化的生态建设已经侵蚀到我们，对我们来说要有危机感、有挑战感。

2)  要认识到社区化和生态开发的重要性，变更时代要求我们一定要把能力提升上来

另一个例子，在西安NB-IoT的会议，提出物联网战略，在今年物联网时代，需要很大的勇气，突破自己的勇气，需要公司从上到下颠覆式的改变。至少我们目前从能力上要做到开放，不要别人把这个东西摆到你面前让你做时，你还一点概念都没有，那会出现断崖式的死亡，你要做好准备，不管是做IT RAN还是PaaS平台也好，现在是要为生态建设做平台积累，如果我们这个做好了，那将是业界第一个能力开放的基于PaaS开放的RAN，同时也在是考验我们的速度。但现在这些社区化和生态开发，很多的人还没意识到它的重要性，变更时代要求我们一定要把能力提升上来。一定要具备这个能力，需要开放时，我们马上就能开放。

3)  代码开源后，我们的产品开发模式面临一个巨大的挑战

第二个层面是社区化影响我们的开放，以后代码开源了，对所有人都是可见的，可能代码不值钱了，产品的开发模式彻底变样了，今后可能就是大平台、小组件的方式（大平台是共享，共创的、开放的平台，有架构定义，来自全世界的）如：OpenSack全世界几万个人参与到这个开放的平台中，在大的架构之下，有很多可以独立开放的小的组件，小到只有几个人，这背后对技术架构的要求非常高。所有的东西都开源了，每个人都能用，反而给用户集成和交付是值钱的，我们能做好集成，做好最终交付，给最终用户呈现出来一个可以交付的东西，这东西才是真正值钱的。这样会颠覆我们现有的研发模式。所以我们现在就要具备这种能力，按这种模式做我们的产品，特别是我们跨地域\跨项目的协同，技术架构的设计，而不能像现在这样，这波人做成了后，除了这十几个人，其它人都不会做，这样的产品开发模式是没有生命力的，这也是对我们产品开发模式的一个巨大挑战。

4)  社区化是我们的必由之路，社区化会让我们期望的“拼博创新，开放透明”的文化找到落脚点，让我们通过自己的努力和改变，带来可预期的未来

感触特别深的, 社区化会让我们所期望的“拼博创新，开放透明”的文化找到落脚点，很多管理做不下去，背后的管理原因是透明化不够。当在社区平台中显示出你每天提交了多少个Code，你做了几个review时，其实你的能力强弱都是清清楚楚的。管理100个员工的部长，可能对能力强的员工还能认得，但现在有400-500人的部门，这些部长人都很难认齐，那么这么大的团队怎么管，只能靠系统把每个员工的工作都清晰的透明化出来，而且不仅仅是透明给部长，对每个员工都透明，大家只有分工不同，工作怎么样都列在那。这样做了就不用增加那么多部门管理人员，更可贵的是对员工透明化本身就是对做的好的员工的一种激励，敏捷和精益背后的心理原理都是透明化，谁强谁弱很容易看清楚。

社区化从大的来讲，生态化的建设；从中等的来讲，我们的产品开发模式；细的来说，我们的团队激励，这些都是由社区化在承载着。我们对社区化还在摸索阶段，要学习别人的经验、优点、好处。我们项目、部门要先把这些学到手，再坚持地去做，我相信我们这帮人的能力一定能行。如:以前大家羡慕开源社区的那些大牛，都是业界仰望的人，但是等你在这些开源社区提交了几个Commit之后，他如果觉得你能力很强，他也会跟你一起走查代码，给你CI，这是对人最大的激励，如果哪天普通员工能跟赵博、向博对话，这样才能把期望的文化真正做到位了，时代已经变了，现在是总统与屌丝对话的时代，我们还是这么厚重的层级，从上到下还有很多层，如果现在还是靠一级一级传达，衰减到最后会只剩噪声。文化是一个理念上的事，要通过这些事把我们的期望落地了，通过这些事让我们改变到位，让我们的能力做大做强。如果再冒出来个新东西，我们这帮人扑上去还能做成，这才是真正牛的公司和一群牛人，让我们通过自己的努力和改变，带来可预期的未来。

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