2023年经济下行，不景气，无温度，全球焦虑症，这些无不在影响着企业的各种业务和数据。这个时候企业能活下来成为了一个必须要考虑的问题。最近特别火的电影《年会不能停！》甚至都玩笑似的提出了“裁员广进”，我们看完这个电影觉得好多都是映照了现实，我们无法想象剧本与现实的差距，但是俗话不是在说吗？
“艺术来源于生活，又高于生活！”
也许现实比电影映照的更加离谱，但是好像没办法搬到电影去说。大家在2023年的时候都在想啊，企业这条船至少能稳定的前进，就是幸福的！我不是在号召什么？或者在解释什么!因为企业活着，就代表着企业员工可以在这个不确定的是时代，能够有立身之本，脱离这个现实情况，那些其他的不用说，也不必说！
如何在不确定的环境中保持增长
1、企业增长的两种表现形式
做企业非常不容易。如果做企业很容易，大家都来做企业了。为什么做企业不是一件非常容易的事情。
事实上，做企业要回答一个基本命题，如何在不确定的环境中保持增长。
从长周期来看，企业增长有两种表现形式:一是企业一直尺寸文件的增长，穿越不同周期。但这种成长方式比较少见，需要企业在战略转型、业务组合方面谋划好，从第一曲线到第二曲线到第三曲线，在每个转型阶段把握好战略节奏。
二是U型增长，遇到危机业绩会降下来，然后再慢慢恢复增长。最麻烦的是企业的增长曲线变成L型了，无法增长了。
所以，如何在不确定的环境中持续增长是一个基本的战略命题，如果今天讲不确定性的环境，我们可以找出很多不确定性的因素。
比如地缘政治危机、贸易壁垒以及新技术对传统模式带来的影响等等。这些都是大的外部环境，当然很重要。但是，企业管理者更要关注企业经营的小环境。
2、企业家需具备的能力
要想获得持续的增长，企业家必须同时具备：“吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的！！！”
你要反思过去的增长是因为核心能力的推动，还是因为某种红利推动了企业的增长。未来的企业发展战略能不能看的特别清楚呢？企业家门不要对自己的战略前瞻能力太乐观，大多数情况下，未来是难以看清楚的，能看到未来发展的大势就很了不起的。
正如任正非所言，方向大致明确，组织充满活力。危机难以预测，只能预防。
大家都熟悉苹果的公司，如今是万亿市值公司，但如果不是乔布斯在1997年拯救苹果，苹果可能已经倒闭了。星巴克在2008年遇到了成长危机，京瓷公司从上世纪50年代开始也经历了多次危机，丹麦的乐高公司在2000年左右也是危机重重。
凡是成功的企业，如果你看它的昨天，都是伤痕累累。没有一家企业是顺风顺水，没有经历一点挑战就获得了成功。
企业要想穿越周期获得可持续增长，就需要在不确定的环境中塑造动态竞争能力，同时需要培养组织的韧性。
提高战略韧性的关键
1、重塑发展模式，从规模导向转向韧性导向
里夫金在《韧性时代》一书中，提到美国的杏仁产业基本上都集中在加州的中央山谷，当初产业布局目的是为了提高效率，结果没想到过了若干年以后，这个产业非常脆弱。
首先加州本身就缺水，而一颗杏仁需要三点多升水，它的用水量是洛杉矶和旧金山两个城市总和，时间长了以后，水资源更加匮乏。其次，大量的杏树集中在一起，授粉是个麻烦的事情，蜂农需要从美国的东部把蜂蜜运到西部，结果在2018-2019年美国商业蜂群消失了三分之一。
里夫金提出，高效率的背后往往意味着一定程度的脆弱性。因此，只有高质量的发展才是有韧性的。
案例：海信集团
海信集团是一家高韧性企业，去年的应收达到了1849亿。海信集团是如何做到高韧性企业的呢？
(1)基本原则：稳中求胜
稳中求进是海信这么多年一直坚守的基本原则，日子好过的时候体现不出来这个原则的力量。如果日子不好过的时候，我们会发现稳中求进，让企业韧性十足。
(2)增长策略：一致性原则
海信不仅仅一直坚守稳中求进的基本原则，而且坚持了战略一致性原则。主要包括技术立企战略一致性、产业升级战略的一致性、以及全球化发展战略的一致性、这些都是在战略上的长期坚守。海信在战略演变过程汇总保持了一致性和敏捷性的动态平衡。
(3)底线原则：安全大于利润，利润大于规模
海信还有一个特别重要的底线原则是“安全大于利润，利润大于规模。”海信把“还贷后现金资产”作为一个重要的底线指标。
2、黑海战略：商业模式匹配战略做转型
海尔集团下有个公司叫海尔生物，这家公司原来是做低温存储设备的，它的产品是高度专业化的，而且这个市场容量不大，公司增长就面临难题。
2018年，海尔生物用生态化战略的思维做了疫苗网，创新了商业模式，形成了“网器+场景+生态的模式”。
后来，又构建了智慧血液生态系统，从输血站开始一直到医院的手术室，在全场景上进行商业模式创新，这种模式的本质是生态化战略。
海尔生物的营业收入从2016年的4.8亿增长到2022年的28个亿，在细分市场中实现了突破式增长，净利润也从2016年的1.2亿增长到2022年的6.1亿。
最重要的一点，它的商业模式得到了验证，成为青岛市第一家科创板上市公司，2020年上市。
黑海战略的核心是产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化。目的是构建一个共创共赢的生态系统，为用户提供全生命周期和全场景价值。
其中，全场景是在空间维度上创造价值，全生命周期是在时间维度上创造价值。
在黑海战略的基础上，商业模式要进行创新，从而匹配战略的转型，我把商业模式分为四种模式：从1.0到4.0。
其中1.0是产品型模式，2.0是场景型模式，3.0是平台型模式，4.0是生态型模式。
企业需要不断地从1.0升级到4.0，这样企业的增长空间就完全不同了，商业模式的创新也可以提高企业的战略韧性。
如果企业采取了黑海战略模式，它和原来的多元化战略最大的区别是风险降低，绩效反而增加。
因为实施黑海战略的企业重新定义了自己的核心能力，这样的企业不仅自己要干的好，还要帮助生态伙伴干得好，赋能生态伙伴成为企业的核心能力。
张瑞敏先生曾经讲经济的发展经历了三个阶段，从产品经济到服务经济，再到体验经济。
而用户的体验价值不是单一企业能够满足的，所以要用黑海战略的思路，通过构建商业生态系统给用户提供平全场景的体验价值。
海尔是黑海战略的最佳时间者，黑海战略这个概念是张瑞敏先生首次提出的。
海尔集团2022年营收收入达到了3506亿，最难的是是海尔集团实现韧性增长。从2001年到2022年，在者22年期间只有2015年营收收入下滑了6%，其他年份全部实现了正增长，这是非常难得的成绩。
张瑞敏在变革是讲过一个重点的观点：在转型中发展，在发展中转型。这就相当于飞机在飞行过程中换引擎，是相当不错的。
3、战略必须基于核心能力和资源配置，从技术驱动到数智驱动。
在《论大战略》这本书中，约翰~加迪斯提出了一个很重要的观点，大战略就是无限远大的报复和必然有限的能力之间的结合。
始终认为，任何企业的能力都一定是有限的。然而，战略则是很远大的。
在万物互联时代，什么是企业的核心能力？
传统的核心能力主要是基于技术的能力，企业拥有核心技术，核心技术可以生产核心产品，核心产品可以产生终端产品，这种核心能力观当前依然很重要。
但是，在数字经济时代，仅仅拥有这种核心能力是不够的，企业需要塑造数字能力。利用数智平台链接客户、链接设备、链接员工、链接客户体验、链接生态伙伴等等。
我要就过不少企业如何进行危机，又如何从危机中走出来，我发现从高光时刻到至暗时刻，只有一步之遥。
我们没办法抱怨外部环境的变化，所以企业只能提高自身的战略韧性，才可以防患于未然。
在高度不确定的环境中，很少有人可以准确预测未来，企业领导者更重要的是要提高企业对危机的预防能力。
斯坦福大学的詹姆斯~马奇教授讲过一句话非常好，他说我们都低估模糊性对我们的影响，其实所有的决策全是在相对模糊的环境中做出来的，决策最主要的困难就是信息不对称。
在这种情况下，要想立于不败之地，《孙子兵法》中的这句话还是很有价值的：善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。圣人不能生是，时至而不失之。
任何一个时代对某些企业来讲是好的，对某些企业来讲可能就是坏的。经营企业要聚焦机会，而不是聚焦问题。
当前，企业管理者不要盲目乐观，更不要过于悲观，要有信心，敢于抓住机会，要推动企业高质量发展，唯有如此，才能在这个时代带领企业不断获得支持增长。只有发展是高质量的，增长才是可持续的。
扫一扫
1850
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
