基层软件开发管理心得

写在即将离开基层管理岗位的前一周。

• 虽然管理者的绩效是靠他人完成的，但不要把组员当做完成KPI的工具

从基层开发转向基层管理的时候，很容易有一种担忧，距离实际开发越来越远，会焦虑。知道自己的绩效是靠他人完成的，但又担心他人完成不好。这里能给出的一个思路是双赢，做到足够多的换位，虽然赚工资是每个打工人的首要目标，但是能力的成长也是同样的诉求，找到完成任务和个人发展的共赢点，一定不要造成仅对公司产出有益而对组员当下提升自己任务没价值的事情。

• 切勿将困难的任务自我包揽

大多数时候，困难的任务也是比较能提升能力的任务，会有两种极端的想法都不可取，这个任务很有意思，自我包揽，或者太难的任务甩出去。比较好的做法是自己能够写出一个原型出来，大体评估一下问题不大，就交给合适的人去做，给组员更多的锻炼机会。

• 更多的关注组员个人的诉求和状态

大多数基层管理者之前大多数也是做过基层开发的，这个时候需要将自己换位到之前的角度，多找到组员的长处和短板。从组员个人发展的角度，让其承担的任务具备一定的体系完整性。大多数的焦虑来源，也是每天枯燥的CRUD工作，没有提升，换位想想，没有提升未来被优化掉或者想换工作的时候，一点竞争力都没有。这样不利于组员个人发展，长久看来，也不利于组内发展。

• 注意分工的公平公正性

虽然都是干活，但肯定有些工作是高价值的，有些工作是低价值的。这些无需掩饰，过多的粉饰只会让人觉得虚伪。但不可否认，任何工作肯定都有价值和提升。处理这类问题的时候，可以采用类似轮岗制的工作，这样每个人都能分担一些，保证了一定的公平公正，这种低价值的工作带来的负面影响会降低一些。切勿按照积极性去将工作去分工，这样高积极性的人，低价值的任务做多了，再高的责任心也会被磨灭掉。

• 注意建立合适的机制/流程体系

管理者的另一个任务一定是建立合理的机制或者流程体系，好的机制和流程体系是能够为整体的工作提效的。重复的事情做三次就需要有对应的总结和归纳，这样后面没有经验的人，就可以根据相应文档按图索骥的进行下去。同样，好的流程体系会减少同样事情上耽误的时间。大多数工作的职级评价中也一定会有流程体系建设这样的要求，这里是管理者的重要工作，同样也可以激发组员一起建设，大多数时候，一个人的想法有局限性，而集体的智慧是强大的。

• 在不把组员当做工具的前提下，合适引导其为下一步做思考

管理者的今天是组员的明天，大多数时候都是这样。大多数组织选择人员提拔的时候，除了资历和业务能力外，考虑的更多的点在于当前岗位的人为下一步储备的有多少，这里并不是否认资历和业务能力的重要性，但这只是一个门槛性条件，阈值通过后，这两个属性的价值会极速降低，更多的考虑是是否有管理者的能力，是否乐于赋能，乐于为组织进行贡献，乐于让整个组的工作提效，而这些方面与其说是能力，不如说是否有这方面想法，能想得到，能做一些，大多数时候就够了。这一点在提升了每个组员的管理者能力下，同时也能让整个组的氛围更加融洽。

• 注意建立人才梯队

上一条的引导实际上并不是每个人都能很好的消化和接受。那么这里需要对组员进行进一步评估，接受度高的乐于做的，积极的可以作为备选B角，接受度低的，但也能处理好自己手头工作的，可以通过多次沟通单独沟通了解其心里想法。人各有志，不能强求。所有建议和想法尽可能要抛开自己的意志去思考，恶意揣测是所有矛盾的原罪，尊重和理解是高效和平沟通的先决条件。除了完全性质上就是不想干活捣乱的人外，做好了任务的前提下，不应有过多干涉。这里和彼得德鲁克的目标管理思想一致。

• 始终记住自己多提升，多思考

对管理者来说，更多的应该是成就。成就他人，成就自己。需要提升的方面不仅仅是业务能力，开发能力，管理能力也需要多思考，多推演不同的方案。

• 以产出成果进行考核

加班时长一定不是考核的维度，辛苦但没有产出的辛苦是没有意义的，只会让组织更卷，卷到后面整个氛围也就完了。产出成果这里比较宽泛，可以是开发成果物，也可以是对组织的有益贡献，对流程体系的建设，所有对组织有益，能为大家解决问题或者提效的都算产出成果。

• 看淡绩效系统，这只是辅助管理的工具

绩效系统对于管理者和基层开发的意义是不同的，绩效系统在基层开发看来是更多的收入荣誉与提升。但对管理者来说，这只是在所有软调节（通过沟通，聊天，体系，流程）之外的硬调节机制，需要的是充分发挥每一次绩效调节的重要性，正确的本阶段的工作进行评估，错误的反馈会将整个组织的意识形态带偏。

• 心中始终有光，不存恶念

这里不展开建议，相由心生，心里存有的恶念，恶意利用，偷懒，甩锅，摸鱼等等想法都会慢慢体现，会带坏自己，也会带坏整个组织。始终需要摆脱自己的恶念，特别在进行绩效分配的时候，更要这样。不然管理者做的越久心里的负担会越大。