以下为平常工作中遇到的产品经理的日常感悟，为后续继任者提供参考和借鉴，避免少走弯路
- 如有大量单，紧急单，一定要和分公司确定好交期，并在第一时间告知总计划和成品计划。
- 销售额永远是考核的首要条件。利润、净利润很重要。
- 强制性标准一定得条条满足，不然在后续公示的过程中会有极大的风险在市场越大，竞争越激烈的时候越明显，这里强调强制标准中的可选（推荐）条目，不按照执行也可以说成符合强标，但如果将其标准作为执行标准，则必须全部满足，并且每个产品必须有一个执行标准。
- 对于仅有颜色和丝印的外观定制，正规流程是研发出完效果图后，需要与供应商确认色板，并寄送给供应商确认，无误后供应链同事才能给出交期。
- 对于结构的供应商，应该确认最好整体由一家供应商提供，对于同一个机柜或者外观可被用户看到的东西，一部分由A供应商提供，另一部分由B供应商提供，则很容易出现色差。
- 物料切换的时候，需要注意之前是否有备货单，如果错过了last buy，最后购买的时候可能会有较大的价格涨幅。所以有备货单，但对应型号即将停产的时候，必须在停产前将对应物料尽早备齐。
- 仓库爆仓是个很严重的大事，真的到仓库爆了，放不下了，仓库会拒收发货，这时影响的就是整个公司的商品发货。
- 发货的物流公司一般由分公司商务自行指定。
- 供应链能够提供交期的前提是供应商达到可供货状态，而不能在供应商无法供货的前提下向供应链催交期，这时只能和研发协助确认供应商相关阻塞点，催促供应商尽早达到可供货状态。
- 绝大多数E2的物料是因为缺料才E2的，E1转E2的普通条件是成品和原材料均消耗完毕。
- E2状态的成品，分公司是可以自己下退市激活申请的，但半成品则不行，只有让数据组同事修改状态（临时，一般7天），才可下单，并且E2状态的物料是否可做和交期都无法提供任何承诺。
- 定制物料的交期大多数无法保障，一定要留10~15天的余量去确保能够交付。
- 物料切换的时候需多备老物料量以供后续维修消耗
- 定制如果没有试制就直接生产，一定需要研发跟线。跟线的意思是研发需要去产线跟试制。
- 没有95%以上确定的情况下，不要给分公司任何交期相关答复。
- 分公司叫嚣的很厉害，但没有写个邮件给业务部总裁的时候，多半是假的。
- 产品更新迭代的时候，务必将所有变化明确传递出去，以防后续分公司无法过监理而找茬。
- 出货太久的设备，不应予以维修，如果过错方在我司，则直接换新也比维修成本低。
- 如果E3和E4的物料，供应商肯定不会接单的，量特大的情况，另做沟通。
- 颜色定制一定要色板确认之后才能让分公司下单。
- 理论上，定制都需要送样确认，除了颜色定制，结构定制也一样。确认了才能量产。简单说，供应商不反馈不能接单，能给交期就好。
- 开样机下单只能选"测试"，因为样机只开了测试权限。
- 交期给外面的答复一定要在可供货之前多加两天。
- 退市的产品，相应备件一定要有一定的存量用以应对备件场景。
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