以下为平常工作中遇到的产品经理的日常感悟,为后续继任者提供参考和借鉴,避免少走弯路
- 如有大量单,紧急单,一定要和分公司确定好交期,并在第一时间告知总计划和成品计划。
- 销售额永远是考核的首要条件。利润、净利润很重要。
- 强制性标准一定得条条满足,不然在后续公示的过程中会有极大的风险在市场越大,竞争越激烈的时候越明显,这里强调强制标准中的可选(推荐)条目,不按照执行也可以说成符合强标,但如果将其标准作为执行标准,则必须全部满足,并且每个产品必须有一个执行标准。
- 对于仅有颜色和丝印的外观定制,正规流程是研发出完效果图后,需要与供应商确认色板,并寄送给供应商确认,无误后供应链同事才能给出交期。
- 对于结构的供应商,应该确认最好整体由一家供应商提供,对于同一个机柜或者外观可被用户看到的东西,一部分由A供应商提供,另一部分由B供应商提供,则很容易出现色差。
- 物料切换的时候,需要注意之前是否有备货单,如果错过了last buy,最后购买的时候可能会有较大的价格涨幅。所以有备货单,但对应型号即将停产的时候,必须在停产前将对应物料尽早备齐。
- 仓库爆仓是个很严重的大事,真的到仓库爆了,放不下了,仓库会拒收发货,这时影响的就是整个公司的商品发货。
- 发货的物流公司一般由分公司商务自行指定。
- 供应链能够提供交期的前提是供应商达到可供货状态,而不能在供应商无法供货的前提下向供应链催交期,这时只能和研发协助确认供应商相关阻塞点,催促供应商尽早达到可供货状态。
- 绝大多数E2的物料是因为缺料才E2的,E1转E2的普通条件是成品和原材料均消耗完毕。
- E2状态的成品,分公司是可以自己下退市激活申请的,但半成品则不行,只有让数据组同事修改状态(临时,一般7天),才可下单,并且E2状态的物料是否可做和交期都无法提供任何承诺。
- 定制物料的交期大多数无法保障,一定要留10~15天的余量去确保能够交付。
- 物料切换的时候需多备老物料量以供后续维修消耗
- 定制如果没有试制就直接生产,一定需要研发跟线。跟线的意思是研发需要去产线跟试制。
- 没有95%以上确定的情况下,不要给分公司任何交期相关答复。
- 分公司叫嚣的很厉害,但没有写个邮件给业务部总裁的时候,多半是假的。
- 产品更新迭代的时候,务必将所有变化明确传递出去,以防后续分公司无法过监理而找茬。
- 出货太久的设备,不应予以维修,如果过错方在我司,则直接换新也比维修成本低。
- 如果E3和E4的物料,供应商肯定不会接单的,量特大的情况,另做沟通。
- 颜色定制一定要色板确认之后才能让分公司下单。
- 理论上,定制都需要送样确认,除了颜色定制,结构定制也一样。确认了才能量产。简单说,供应商不反馈不能接单,能给交期就好。
- 开样机下单只能选"测试",因为样机只开了测试权限。
- 交期给外面的答复一定要在可供货之前多加两天。
- 退市的产品,相应备件一定要有一定的存量用以应对备件场景。