唐兴通老师:银行数字化转型客户营销销售实战讲师培训师个金对公理财销售

唐兴通

       数字化转型顾问、金融产品营销专家、数字化销售增长教练、沃顿商学院演讲嘉宾。全球创新增长战略大家EM·罗杰斯（创新的扩散）、杰弗里·摩尔（跨越鸿沟）、亨利·切萨布鲁夫（开放式创新）在中国合作者。《中欧商业评论》《清华管理评论》撰稿人。

拥有近20年的咨询实践经验，兼任执教12家中外商学院高级管理课程（清华大学、北京大学、浙江大学、上海交通大学、中国人民大学、哥伦比亚大学等）。前后给超过30万以上金融机构管理层讲授过数字金融、数字营销等方面课程。多次应邀到日本、新加坡等地企业讲授新商业方法论。

先后为中欧国际工商学院、长江商学院、中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、中国银行、交通银行、招商银行、蚂蚁金服、中信银行、兴业银行、平安银行、光大银行、浦发银行、浙商银行、华夏银行、民生银行、渣打银行、北京银行、宁波银行、杭州联合银行、广发银行、兴业证券、华泰证券、齐鲁证券、中国人保、中国人寿、平安集团、友邦保险、太平保险等近百家银行或金融机构做过主题演讲或培训咨询。

先后出版《引爆社群：移动互联网时代新4C法则》《数字化战略》《穿越周期：数字化转型与动态能力》《创新的扩散》《开放式创新》《梯次增长》《组合式创新》《种子用户方法论》《决战第三屏》等12部作品。其中《创新的扩散》《引爆社群》被多所985/211高校列为博士/硕士入学考试指定教材

一位行走的“斯多葛主义”者，以平和心态作为数字商业的实践者、记录者

主讲课程如下 ：

1. 《新媒体营销、数字化营销、社群营销、私域运营、全网营销》

2. 《数字化转型与数字金融实现路径》

3. 《数字化销售与客户开拓实践》《客户经理如何开拓新客户、维护老客户》

4. 《对公客户经理营销与销售新方法 》

5. 《存量客户经营》

7. 《AI大模型、AIGC/ChatGPT在营销与销售中应用》《在营销与销售导入AI大模型、AIGC/ChatGPT工具》

8. 《创新思维与创新管理方法论》

9. 《新零售与线上线下引流》

关于银行数字化转型与营销销售的观点：

银行应如何实现数字化转型，尤其是当数字化转型是一个复杂且昂贵的过程时？银行又应如何确定数字化转型的必要性？

检查是否需要数字化转型首先要了解其目标，例如提高竞争力。首先，选择组织的一小部分进行试运行，以模拟转型期间预期的情况。

此次试运行形成了一个新的结构，称为结构 B，其中几个团队在新的数字设置下工作。主要目标是看看转向这种数字化状态是否会改善组织的运作方式、加快产品发布速度并增强组织在市场上的数字地位。

测试运行后，会进行详细的比较和分析，以查看结果与设定的组织目标的匹配程度。此审查涵盖许多领域，包括流程效率和用户体验增强。目的是减少在更大的转型计划中可能出现的任何潜在问题。

当然，测试阶段会发现许多挑战。然而，它有两个目的。它不仅检查转型的初步想法，还指出当前可能带来挑战并需要调整以适应新数字设置的流程。即使测试项目没有达到预期的成功，从这个阶段学到的知识也非常有用。

这些经验教训是改进下一阶段转型战略的关键。它们有助于为下一批团队和部门提供必要的知识和战略，让他们能够顺利进入新架构，而无需面对测试阶段遇到的挑战。

因此，即使测试没有取得巨大成功，它们仍能使组织更接近数字化，因为它能更清楚地了解需要关注的领域，确保同样的问题不会再次出现。大多数组织认识到数字化的重要性，利用这些经验教训使下一阶段的过渡更加顺利，并仔细处理和修复已发现的问题。

银行数字化转型：如何确定从哪里开始转型？是否有一个理想的顺序？

其实，没有一个放之四海而皆准的答案，因为所有银行都是独一无二的，具有不同的市场地位、优势、劣势、开发团队、方法、积累经验、基础设施等等。

首先，明确转型目标至关重要。例如，目标可能是更频繁地发布产品、提高质量、增加这些产品的市场份额或在某些领域具有竞争力。但这并不总是与特定银行的战略一致。因此，基于这一业务战略和方法，试点的主要方向就形成了。

如果我们的目标是开发一款产品，并在推出新产品、测试新假设、吸引新客户和灵活适应需求方面具有竞争力，那么我们可以肯定这就是我们的目标。我们理解这个目标，并且在试点中，我们希望验证这个目标是否可以实现。如何做到这一点？

制定 OKR 或 KPI 等关键指标来判断试点是否成功。这些指标涵盖了从业务角度、技术方法和整体流程等角度的广泛指标。理想情况下，这些指标可以深入了解转型将如何影响其他流程、需要对员工进行多少再培训，或者是否需要雇用新员工。

接下来，明确了我们的方向和我们将要获得的指标后，正确选择试点区域至关重要。银行拥有种类繁多的产品，并且许多人都在开发这些产品。可以选择对业务几乎没有好处或根本没有好处的东西作为试点。例如，如果一家银行缺乏吸引储蓄账户的数字渠道，那么这可能是试点的绝佳候选者。

如何做到这一点？分析银行当前的活动、产品和其他一切。通过与竞争对手进行比较，可设计一个矩阵，从中我们可以看到优势和劣势。另一个重点是可行性。考虑到当前的组织、流程和遗留基础设施，我们需要了解在这些时间范围内转变该产品是否现实——需要进行某种可行性检查。

简而言之，选择对业务最重要和最可行的。这就是我们确定试点目标和范围的方式。

银行在转型过程中面临哪些常见挑战？

我会将这些挑战分为两类：程序性和人性，或者换句话说，结构性和文化性。当我们开始转型一家银行时，通常的层级结构就会发生变化。过去，人们在经理领导下在特定部门工作。现在，他们处于一个没有经理的敏捷环境中。他们不会被告知要做什么，但他们知道自己要对自己的任务负责。

例如，我会准备一份报告，将其发送给主管进行审查，如果出现问题，我的工作不是修复它。这种设置不鼓励员工采取主动。但现在，如果你发现问题，你就应该提及它，尝试解决它，并且通常要努力解决它。这是一个很大的变化，因为以前，干预别人的任务是不被认可的。总是有一个特定的人来处理特定问题。

适应这种新文化不是一朝一夕就能做到的。它需要付出巨大的努力。在转型过程中，不仅结构方面在发生变化（这是可以控制的），而且文化也在发生变化。文化变化可能意义重大，需要对每个经历这种变化的人进行培训。这不是今天听讲座，明天就实施新方法的问题。而是要经历变化，经历周期，以充分掌握和适应新的工作方式。

并非每个人都能适应这种新文化，这一点很重要。人与人不同。有些人重视结构化、安全的环境，他们的任务有明确的定义。在新的环境中，缺乏明确的规则和更高的自我责任感可能会带来挑战。有些人可能在这种环境中茁壮成长，而其他人则可能不会。这是经历转型时需要考虑的重要问题。

结构、文化和流程都在发生变化。通过进行试点，可以建立了一个知识库来适应未来的变化。最好分阶段过渡到新流程，从每个阶段学习以协助下一个阶段。领导力在推动这一转变方面至关重要。领导者应该拥有推动转型的权力和资源，并积极参与其中。

但通常，负责推动变革的个人缺乏影响力，无法在当地带来真正的改变。人们通常抵制变革，使变革过程充满挑战，有时甚至令人痛苦。这种抵制可能导致破坏，这不是出于恶意，而是因为个人专注于与绩效评估相关的当前任务。

本质上，这概括了数字化转型过程中的主要考虑因素。