软件公司管理的基础：资源

 

软件公司生存难，这是一个不争的事实，很多人在谈论这个问题是，往往痛心疾首，经常用一个词来声讨中国软件公司的弊病，那就是管理。所谓软件公司做不好的原因，就是因为软件公司的管理太落后，没有制度，没有规范。不过，当我们深究什么是管理，或者什么样的管理制度什么样的管理规范能够把公司做好，或者哪怕是把一个项目做好的时候，于是乎四座皆哑然。

在我们的现实生活中，管理往往被形而上了，变成了一个抽象的东西，任何事情搞不定，都可以拿管理来说事。但是管理究竟是什么，究竟要我们做那些事情，却往往不得而知。我管理过若干应用软件开发团队，也设计过若干次的开发团队的管理制度，平心而论，几乎没有成功的案例，即使有一些，也仅仅是局部的几个点而已。

有些朋友也在做软件公司，或者带开发团队，也曾经交流过这方面的体会，大家其实是一样的。在实践中，说到开发态度的制度，无非就是希望能够做到考核指标化，多劳多得，最好把员工的业绩、技能都能够指标化业务能够流程化、标准化，而且还要加上健康的团队文化，大家一方面有压力，另一方面又能够开心，做领导的只要每天盯住电脑里的数据，就一切OK了。不过，也许我孤陋寡闻，就我的眼界而言，目前还没有看到成功的先例。

也许一些跨国公司，象IBM、MS是做到了，不过那是在强大财力、人力支撑下实现的，做完中小企业的我们，不可能去和龙王爷斗宝，我们只能立足于我们的境地，来寻找适合我们的管理模式。

因此，管理要落地，要从我们身边的小事来观察、来分析、来实践，所以，我们还是从一个最小的管理单元－项目，来讨论一下所谓的管理吧。相信很多人都有做软件项目的体会，我们举一个例子，来设想一下当时的场景。

某年某月某日，公司拿下了一个项目，于是，CTO或者开发中心的总经理就在心路嘀咕了，这个项目下周就要进场，派谁去合适呢？项目经理是谁呢？公司里先在已经没有几个人了，所有人都在外面做项目，人力部当然会帮忙招人，但是老板已经发过话了，开发中心的人太多，今年公司的利润都填在里面了，所以进人是有限的，而且临时找来的人也未必好用，最好还是在内部调剂。于是选来选去，从某项目中抽调A做项目经理，但是A已经出差1年有余，下个月就要结婚，很早就提出希望不要出差了。但是没有办法，项目在即，大家只能克服一下。老总亲自到A所在的项目现场做工作，几乎是恳求，最后A勉强答应。然后又要开始组队，从各个在建的项目抽调BCEFG，人力部门又疯狂地搞了2个人，总算拼凑了一个项目组，第二个星期，发往现场，于是做领导的可以安生几天了。谁知没有几天，项目组告急，因为BCD都是长期出差在外，本来他们的项目做完，就准备休假，但是现在又进入了新的项目，情绪不稳定，而且家里老婆开始发飙，所以要求回家，否则就只能辞职了。又过两天，原先A项目组告急，客户因为A的离开，大为不满，所以向公司投诉，要求A立刻回到现场。同时，A因为婚期在即，要求请假回去结婚。A因为要立刻项目组，客户向公司发传真提出严正抗议……..，等等等等，一时间，鸡飞狗跳，四处起火。

做应用开发团队的头头，真是很风险很刺激。

每个项目组都在告急，因为一个新的项目出现，原有的平衡给打破了，而最本质的问题，是资源。

所以，管理要落地的话，资源管理是一个核心，至少在软件开发团队是这样的。要把资源管理好，于是乎自然就有另一个问题要解决，就是规划的问题。规划或者叫着战略规划，说实话，也是一句话而言，说起来容易，做起来难。规划的依据是什么，当然是商业计划，但是在项目型的公司里，谁又能对项目的商业计划打包票呢，况且很多时候销售还不愿意透露他们的市场计划。所以规划的问题又会转化成为另一个业务问题，就是公司的商业模式是什么，公司的市场是不是可以预测的。如果采用项目型的商业模式，那么有一点是肯定的，就是公司的市场一定是大起大落型的，要在这种环境下做资源规划，谬矣。当然，我们也尝试过两种方式来解决问题一种是保持一定的资源冗余，利用冗余的资源来完成一定的研发工作但是这种方式曾经遭到公司的强烈的指责，因为公司要计算人员利用率，研发是不产生直接生产效益的；另一种是大量使用劳务，也就是做一些人力外包，解决低层次程序员的资源问题。这些方式有些效果，但是在项目交付的层面上也只能算是补遗拾缺而已，并没有解决根本的矛盾。

我最近规划了一个模式，就是项目型的公司要把自己的业务模型建立起来。软件项目在层次上划分为两个部分，一个是面向客户做交付的，对客户负有交付责任，这类公司几乎都是生存艰难，我们把它叫着一线业务或者直接交付业务；还有一类是为直接交付做服务支持的，例如业务咨询、编码、测试等等，是各种类型的专业服务，这些公司好像生存环境还不错，我们把它叫着二线业务，或者间接交付。所以，对于从事一线业务的项目型公司来讲，最关键的是怎样把项目分解成为一个个专业服务包，外包出去，而自己应该以项目监理、软件集成为主要工作。这方面对高端技术、高端管理的要求比较高，当时能够规避掉很多琐碎的资源管理的细节，最主要的，是公司的资源与业务能够同步发展后者收缩，因为没有那么多人了。我在想也许这是解决问题的根本办法吧。有关这方面的idea，后面我会再进行讨论。