企业资源管理（ERP）的发展史

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前言

自毕业工作以来，每每和别人聊到自己从事SAP/ERP工作的是，总是要话费一些功夫去解释自己的工作，然而最后他们简单归结为“哦，就是IT嘛”。为此，我有了写这篇文章的想法。下次再问，我直接把这篇文章发给他好了

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今天来谈谈工作相关的内容，以自己浅薄的学识斗胆尝试着通俗地介绍ERP的发展史及相关概念，当中的错误和不足，还望批评指正。

当今各种公司的业务复杂程度超乎很多人的想象，但是公司最开始的时候其实没那么复杂的，而是随着人们实践中认知、理论、技术发展推动的。我们根据理论、技术的发展划分为以下几个阶段。

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一、MRP （Material Requirement Planning, 物料需求计划。解决产供销脱节问题）

 

在很久很久以前，公司的业务比较简单，3核心部门：采购 --> 生产 --> 销售。

对于简单的产品（零件少、工序简单）、小企业（员工少），还是比较容易运作的。

例如一个订单7天后需要100箱2B铅笔。那么员工就可以分解需要采购多少笔芯材料、多少木材，按照公司的生产能力排产需要多少天。很容易计算出来，沟通好，对吧。

随着业务的发展，开拓了更复杂的产品线（例如摩托车），公司也从原先的几个人增加到一个部门就几百人。

这时候就很容易出现各种状况了。例如销售部门好不容易签下了合同，生产部门说排除下不去；生产部门排产好了，供应部门又说材料来不及采购。采购回来的物料有些经常不够用，有些则长期在仓库里积压。

这本质上，是随着生产规模的扩大、业务的复杂出现了生产、供应、销脱节的问题。原因有可能是对需求信息把握不准，也可能是内外环境发生变化

在1965年左右，针对这个问题出现了“物料需求计划”（MRP）理论及系统，目的是想做到既不短缺，又不会出现积压。

解决方式：把产供销集成在一个模型里，做到信息的集成。
 

说得容易，那到底怎么集成法？分3步
 

第一步，建立集成物料信息的模型

在进一步介绍之前，先说明下两个概念：

• 独立需求：由市场决定的、而不是由企业决定的外部需求 （举例，需要100辆摩托车）
• 相关需求：出厂产品需用的一切相关物料，阐述了物料存在的相关性 （举例，需要200个车轮、车架）

以时间坐标的产品模型集成了销售、生产、采购的需求和供应信息（注意，不是简单的物料清单），回答了三个基本问题：

• 要什么？
• 什么时候要？
• 要多少？

它的特点是只要任何一个业务发生了变化，必然牵动其他业务同时发生变化，从而解决了产供销脱节的矛盾。

它的管理理念主要为：供应必须与需求平衡。

优先计划原则。计划是根据需用时间的早晚和供应时间的长短来编制，早需用先生产、周期长的先订货。

 

第二步，设定MRP的逻辑流程

作为信息管理系统，都有输入和输出，下面就是MRP的逻辑图。

我们要让MRP系统帮我们分解和做计划，首先还得给他一些基本信息，告诉它：

• 要生产什么？ （例如，1000辆摩托车）
• 生产中要用到什么？ （例如，1辆摩托车包含2个车轮、一个坐垫…）
• 已经有了什么？（例如，仓库里已经有了1500个车轮、500个车架等）

物料需求计划的三个输入都涉及手工管理不曾用到的一些概念。这里我们不做展开，只做些初步的介绍。
 

(1) 要生产什么？ --> 主生产计划

需要多少量摩托车，不是企业决定，而是市场决定。市场又不会明确告诉每家企业你应该生产多少，需要根据合同、现有订单、销量预测等等来综合计划确定。主生产计划，就是结合这些相关输入决定出在可用资源下，企业一定时间内应该生产出什么、生产出多少、什么时候生产。

（2）需要用到什么？ --> 产品信息

主要回答“期”和“量”方面的信息。工艺路线回答时间关系；物料清单回答数量关系；

参考上面前面提到的产品结构模型。

（3）已经有了什么？ --> 库存信息

指参与需求计算的物料可用量。它和手工管理不同的是，它是一种动态信息。

 

有了这3方面的信息输入，MRP系统就可以运行并输出最终的结果了。主要是两种：

• 生产计划：应该先生产什么、什么时候生产多少；
• 采购计划：什么时候、采购多少什么材料。

这就是MRP一体化计划，解决产供销脱节矛盾的基本原理了。

心的人可能发现，这样做计划其实还是不够靠谱。漏考虑了一个重要因素：生产能力！

没错，在MRP系统的基础上，进一步发展了一个叫做“闭环MRP”的系统。和MRP系统的主要区别在于它考虑了能力。下面便是闭环MRP系统的逻辑图。其中红色方框部分即为闭环MRP的特点，考虑能力问题，有反馈，从而保证最终的计划是可行的。

下图就是闭环MRP

到此为止，销售、生产、供应之间脱节的问题算是解决了，运行出来的计划也可行。企业可以继续运行和发展了。

 
 
 
 

二、MRP II （第二代MRP，解决实时说明企业效益问题，亏了还是赚了？）

随着时间的推移、企业的发展，另外一个问题出现了：

企业靠MRP系统完成了物料计划，但是计划实现的结果是赚了，还是赔了？

闭环MRP形成了一套完整的计划与控制系统，但是仅仅停留在计划的实现而没有说明盈亏是不够的，一些企业渐渐地提出了新的需求，要求系统在处理物料新消息的同时，同步地形成和处理财务信息，说明效益问题，以便通过各种成本效益分析、财务分析可以随时地控制和指导生产活动。

在1977年左右，MRP II理论出现了。MRP II可以简单理解为这样一个等式：

MRP + 集成基金信息 = MRP II

那问题来了，怎么集成基金信息呢？分2步走。

(1).静态集成

• 在产品结构和工艺路线标准时间基础上，采用自底向上累加成本的计算方法，为物料逐个定义价值；
• 建立物料分类，使得物料价值通过分类与会计科目相对应。

通俗一点，就是从各个零部件的成本、费用等等，从下往上累加。例如一个轮胎多少钱、车架多少钱、组装用了多少工时等进行累加，从而得到一辆摩托车的成本。有了准确的成本信息，那么定价、利润率等财务指标都可以实时计算和反映。相反，如果成本信息都不准确，那么财务就很难判断公司的运营效益了。

(2). 动态集成

通过定义物料流动的各种事务流程，并赋予代码，定义相关会计科目上的借贷关系，解决资金流和物流的动态集成，做到财务与业务同步

例如，从车间领取了一些原材料投入生产，对仓库材料的数量、价值等都发生了影响，需要通过相关的会计记账方式对对应的科目进行及时的更新。

下面是MRP II的逻辑流程图，其中红色方框部分为增加的“集成基金信息”

至此，企业的管理系统又做了一次升级，可以更好地做计划，实时把控企业的效益并做相应调整。

 
 
 
 

三、ERP （Enterprise Resource Planning，企业资源计划。解决企业壁垒，拓展业务至上下游，从而管理整个供应链）

企业管理系统在MRP II之后，发展了十几年。在1990年左右，出现了新一代的ERP理论。其核心思想，是打破企业壁垒，把信息集成的范围拓展到企业的上下游，管理整个供应链。

为什么是这个时候出现呢？因为信息技术的发展，为企业内部及外部的集成提供了条件。

内部集成 - 实现研发、核心业务和数据采集三方面的集成

• 研发 --> 出现了从CAD等发展为PLM等新的概念；
• 核心业务 --> 发展了MES/ HR/ OA等系统；
• 数据采集 --> RFID 射频识别技术

外部集成 - 实现企业与供需链上所有合作伙伴的集成

• CRM、SCM、SRM等

 
ERP系统关注企业内部信息集成，同时企业通过ERP套件中的其他系统（CRM, SCM等）与上下游企业进行系统集成、互连。
 
ERP理论的特点是，它不再是事务处理系统，而是突出整体分析决策的能力，实现供应链整体优化。
 
 
 
 

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总结

总结一下，企业管理系统发展大致可以分为三大阶段：

• 阶段一：MRP阶段 - 物料信息集成；
• 阶段二：MRP II阶段 - 物料与资金信息集成；
• 阶段三：ERP阶段 - 企业内部进一步集成 + 面向供应链的上下游的集成

 
有些书籍提到ERP II阶段，特点是协同商务。但是根据个人经验，还是觉得这三段的感受比较明显。从1965年MRP理论提出，大概每12年左右做了一次理论更新、系统升级。但是自从ERP理论之后，理论上个人觉得没有太大突破，更多的是技术实现方面的进步，例如SAP推出的S/4 HANA。
 
 

额…说了一堆好像还是没回答开头的问题，我的工作就是企业ERP系统里，负责销售与分销（SD）模块的工作人员，即客户从下订单、创建交货单，到开发票这个过程中，负责或参与流程设定、系统配置，以及系统运维。
 

以上是个人观点和阅读的一些笔记总结。如有错漏，望批评指正。

 
第一次用mark down编辑，好别扭，耗费时间！不过编辑完还是挺有成就感的！
 

已经打包成微信文章了：