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前言
自毕业工作以来,每每和别人聊到自己从事SAP/ERP工作的是,总是要话费一些功夫去解释自己的工作,然而最后他们简单归结为“哦,就是IT嘛”。为此,我有了写这篇文章的想法。下次再问,我直接把这篇文章发给他好了
今天来谈谈工作相关的内容,以自己浅薄的学识斗胆尝试着通俗地介绍ERP的发展史及相关概念,当中的错误和不足,还望批评指正。
当今各种公司的业务复杂程度超乎很多人的想象,但是公司最开始的时候其实没那么复杂的,而是随着人们实践中认知、理论、技术发展推动的。我们根据理论、技术的发展划分为以下几个阶段。
一、MRP (Material Requirement Planning, 物料需求计划。解决产供销脱节问题)
在很久很久以前,公司的业务比较简单,3核心部门:采购 --> 生产 --> 销售。
对于简单的产品(零件少、工序简单)、小企业(员工少),还是比较容易运作的。
例如一个订单7天后需要100箱2B铅笔。那么员工就可以分解需要采购多少笔芯材料、多少木材,按照公司的生产能力排产需要多少天。很容易计算出来,沟通好,对吧。
随着业务的发展,开拓了更复杂的产品线(例如摩托车),公司也从原先的几个人增加到一个部门就几百人。
这时候就很容易出现各种状况了。例如销售部门好不容易签下了合同,生产部门说排除下不去;生产部门排产好了,供应部门又说材料来不及采购。采购回来的物料有些经常不够用,有些则长期在仓库里积压。
这本质上,是随着生产规模的扩大、业务的复杂出现了生产、供应、销脱节的问题。原因有可能是对需求信息把握不准,也可能是内外环境发生变化
在1965年左右,针对这个问题出现了“物料需求计划”(MRP)理论及系统,目的是想做到既不短缺,又不会出现积压。
解决方式:把产供销集成在一个模型里,做到信息的集成。
说得容易,那到底怎么集成法?分3步
第一步,建立集成物料信息的模型
在进一步介绍之前,先说明下两个概念:
- 独立需求:由市场决定的、而不是由企业决定的外部需求 (举例,需要100辆摩托车)
- 相关需求:出厂产品需用的一切相关物料,阐述了物料存在的相关性 (举例,需要200个车轮、车架)
以时间坐标的产品模型集成了销售、生产、采购的需求和供应信息(注意,不是简单的物料清单),回答了三个基本问题:
- 要什么?
- 什么时候要?
- 要多少?
它的特点是只要任何一个业务发生了变化,必然牵动其他业务同时发生变化,从而解决了产供销脱节的矛盾。
它的管理理念主要为:供应必须与需求平衡。
优先计划原则。计划是根据需用时间的早晚和供应时间的长短来编制,早需用先生产、周期长的先订货。
第二步,设定MRP的逻辑流程
作为信息管理系统,都有输入和输出,下面就是MRP的逻辑图。
我们要让MRP系统帮我们分解和做计划,首先还得给他一些基本信息,告诉它:
- 要生产什么? (例如,1000辆摩托车)
- 生产中要用到什么? (例如,1辆摩托车包含2个车轮、一个坐垫…)
- 已经有了什么?(例如,仓库里已经有了1500个车轮、500个车架等)
物料需求计划的三个输入都涉及手工管理不曾用到的一些概念。这里我们不做展开,只做些初步的介绍。
(1) 要生产什么? --> 主生产计划
需要多少量摩托车,不是企业决定,而是市场决定。市场又不会明确告诉每家企业你应该生产多少,需要根据合同、现有订单、销量预测等等来综合计划确定。主生产计划,就是结合这些相关输入决定出在可用资源下,企业一定时间内应该生产出什么、生产出多少、什么时候生产。
(2)需要用到什么? --> 产品信息
主要回答“期”和“量”方面的信息。工艺路线回答时间关系;物料清单回答数量关系;
参考上面前面提到的产品结构模型。
(3)已经有了什么? --> 库存信息
指参与需求计算的物料可用量。它和手工管理不同的是,它是一种动态信息。
有了这3方面的信息输入,MRP系统就可以运行并输出最终的结果了。主要是两种:
- 生产计划:应该先生产什么、什么时候生产多少;
- 采购计划:什么时候、采购多少什么材料。
这就是MRP一体化计划,解决产供销脱节矛盾的基本原理了。
心的人可能发现,这样做计划其实还是不够靠谱。漏考虑了一个重要因素:生产能力!
没错,在MRP系统的基础上,进一步发展了一个叫做“闭环MRP”的系统。和MRP系统的主要区别在于它考虑了能力。下面便是闭环MRP系统的逻辑图。其中红色方框部分即为闭环MRP的特点,考虑能力问题,有反馈,从而保证最终的计划是可行的。
下图就是闭环MRP
到此为止,销售、生产、供应之间脱节的问题算是解决了,运行出来的计划也可行。企业可以继续运行和发展了。
二、MRP II (第二代MRP,解决实时说明企业效益问题,亏了还是赚了?)
随着时间的推移、企业的发展,另外一个问题出现了:
企业靠MRP系统完成了物料计划,但是计划实现的结果是赚了,还是赔了?
闭环MRP形成了一套完整的计划与控制系统,但是仅仅停留在计划的实现而没有说明盈亏是不够的,一些企业渐渐地提出了新的需求,要求系统在处理物料新消息的同时,同步地形成和处理财务信息,说明效益问题,以便通过各种成本效益分析、财务分析可以随时地控制和指导生产活动。
在1977年左右,MRP II理论出现了。MRP II可以简单理解为这样一个等式:
MRP + 集成基金信息 = MRP II
那问题来了,怎么集成基金信息呢?分2步走。
(1).静态集成
- 在产品结构和工艺路线标准时间基础上,采用自底向上累加成本的计算方法,为物料逐个定义价值;
- 建立物料分类,使得物料价值通过分类与会计科目相对应。
通俗一点,就是从各个零部件的成本、费用等等,从下往上累加。例如一个轮胎多少钱、车架多少钱、组装用了多少工时等进行累加,从而得到一辆摩托车的成本。有了准确的成本信息,那么定价、利润率等财务指标都可以实时计算和反映。相反,如果成本信息都不准确,那么财务就很难判断公司的运营效益了。
(2). 动态集成
通过定义物料流动的各种事务流程,并赋予代码,定义相关会计科目上的借贷关系,解决资金流和物流的动态集成,做到财务与业务同步
例如,从车间领取了一些原材料投入生产,对仓库材料的数量、价值等都发生了影响,需要通过相关的会计记账方式对对应的科目进行及时的更新。
下面是MRP II的逻辑流程图,其中红色方框部分为增加的“集成基金信息”
至此,企业的管理系统又做了一次升级,可以更好地做计划,实时把控企业的效益并做相应调整。
三、ERP (Enterprise Resource Planning,企业资源计划。解决企业壁垒,拓展业务至上下游,从而管理整个供应链)
企业管理系统在MRP II之后,发展了十几年。在1990年左右,出现了新一代的ERP理论。其核心思想,是打破企业壁垒,把信息集成的范围拓展到企业的上下游,管理整个供应链。
为什么是这个时候出现呢?因为信息技术的发展,为企业内部及外部的集成提供了条件。
内部集成 - 实现研发、核心业务和数据采集三方面的集成
- 研发 --> 出现了从CAD等发展为PLM等新的概念;
- 核心业务 --> 发展了MES/ HR/ OA等系统;
- 数据采集 --> RFID 射频识别技术
外部集成 - 实现企业与供需链上所有合作伙伴的集成
- CRM、SCM、SRM等
ERP系统关注企业内部信息集成,同时企业通过ERP套件中的其他系统(CRM, SCM等)与上下游企业进行系统集成、互连。
ERP理论的特点是,它不再是事务处理系统,而是突出整体分析决策的能力,实现供应链整体优化。
总结
总结一下,企业管理系统发展大致可以分为三大阶段:
- 阶段一:MRP阶段 - 物料信息集成;
- 阶段二:MRP II阶段 - 物料与资金信息集成;
- 阶段三:ERP阶段 - 企业内部进一步集成 + 面向供应链的上下游的集成
有些书籍提到ERP II阶段,特点是协同商务。但是根据个人经验,还是觉得这三段的感受比较明显。从1965年MRP理论提出,大概每12年左右做了一次理论更新、系统升级。但是自从ERP理论之后,理论上个人觉得没有太大突破,更多的是技术实现方面的进步,例如SAP推出的S/4 HANA。
额…说了一堆好像还是没回答开头的问题,我的工作就是企业ERP系统里,负责销售与分销(SD)模块的工作人员,即客户从下订单、创建交货单,到开发票这个过程中,负责或参与流程设定、系统配置,以及系统运维。
以上是个人观点和阅读的一些笔记总结。如有错漏,望批评指正。
第一次用mark down编辑,好别扭,耗费时间!不过编辑完还是挺有成就感的!
已经打包成微信文章了: