第七章 产品创新管理

7.1 引论

产品创新受到各种条件和因素的影响：

可控：公司文化、战略、能力、组织、财务

不可控：竞争对手、政府政策、国际环境

涉及各类相关方：

内部：董事会、高级管理层、营销、生产、财务、采购

外部：顾问、供应商、监管部门、代理商、贸易商、客户/消费者

7.2 产品创新关键成功因素

项目方面：独特、卓越的产品

                  强烈的市场导向

                  开发前做大量准备工作

                  较早、清晰和明确的产品定义

                  对产品上市进行充分规划并投放充足的资源

                  从创意到上市整个过程中，都能高质量地落实关键活动

                  速度快——但不以牺牲质量为代

人和环境方面 ：项目团队的组织方式

                          良好的环境——文化和氛围

                          高级管理层支持

战略方面：制定了产品创新和技术战略

                  充分利用核心能力

                  瞄准有吸引力的市场

                  良好的组合管理

                  必备的资源

产品创新最佳公司的独特因素

项目方面 ：产品创新流程   创新模糊前端    开发工具    

产品创新流程：

使用正式的跨职能流程

持续设计和优化流程

针对不同类型的产品，灵活选用流程

采用定制化流程驱动产品创新

高级管理层了解并支持产品创新流程

创新模糊前端：

在了解客户需求上，投入更多的精力

使用正式流程来评估创意（充分认识到在早期做出正确决策的重要性）

利用开放式创新来收集和生成新创意

使用社交媒体等方法收集客户信息和意见

开发工具：

广泛使用市场调研工具

经常使用工程设计工具

重视项目规划工具

人和环境方面：创新文化

理解并允许失败

管理者树立目标

招聘中考察应聘者的创新能力

外部合作和交流

重视创新并承担风险

对建设性冲突持开放态度

有效的内部沟通

战略方面：新产品战略     组合管理    衡量与度量指标

新产品战略：

制定新产品战略并用其指导所有产品创新活动

采用“率先上市”战略

更关注可持续性开发

应用知识产权战略

采用全球化商业模式（在多个国家开展业务）

组合管理：

运用合管理选择项⽬并确保项目之间的平衡：突破型与改进型项目   低风险与高风险项目  新市场与现有市场

应用专业的组合管理工具：评分法     战略桶     财务分析方法

度量与衡量指标：

使用正式的度量指标来衡量和报告新产品绩效

不仅衡量创新结果，也衡量创新过程

将度量指标作为学习和持续改进的依据

7.3 产品创新管理

7.3.1 产品创新管理的作用

产品经理职责	产品经理技能
了解客户体验	了解产品，理解客户需求
制定愿景	市场知识
选择流程和排序活动优先级	创新意识
制定产品价格和定位战略	战略思维
与相关方谈判	技术知识
制定并遵循路线图	与专家沟通的技巧
安排产品测试小组	关系管理
推动产品上市	理解用户行为和移情能力
参与制订促销计划	向团队所有成员讲解经营和技术要求的能力
在产品团队各个层面上推广产品	度量产品成功的能力

项目经理与产品经理的区别

项目经理	产品经理
负责产品开发	对市场成功负责
在开发阶段，确保项目符合预算和进度要求	制定产品战略，在产品生命周期的各个阶段都要提供支持
跟踪进度，组织协调资源并按时完成项⽬	与其他部们进行沟通，传达完整的愿景并制定产品路线图

7.3.2 产品管理的定义

项目是创造产品或服务的过程

产品是解决客⼾问题和满⾜市场需求的产物

项目管理	产品管理
开发	战略
计划	愿景
团队向导	经营导向
技术知识	行业知识
预算	利润
完成项目	增长

7.3.3 产品战略管理

成功关键四方面：

1. 树立愿景：愿景定义了最终产品并指明了实现它的方向，愿景不是产品创新战略，而是制定产品创新战略的起点

清晰的产品愿景要能够回答的问题：产品用户画像是怎么样的    产品能够解决哪些问题     如何读产品成功进行度量

 2. 制定产品战略

有效的产品战略定义了产品的主要特性、用户、需求及产品必须满足的关键性能指标

产品战略用于制定路线图，路线图是为团队提供时间框架和具体行动指导的工具，它说明了产品创新的愿景、目标和当前状态

产品创新的愿景、目标和当前状态

3.实施：   创意生成                筛选               商业论证                 开发       测试                  上市

4.商业化

产品经理提供实施计划，采用营业收入、投资回报率、关键客户和其他指标来度量产品在市场上的表现

参加如下工作：

撰写商业论证和⽤例

制订产品上市计划并明确分销方式

明确目标市场

制定定价策略

支持销售并选择所需工具

7.4 产品生命周期

7.4.1 产品生命周期引论

产品生命周期变短的原因：客户要求越来越多   竞争加剧   技术持续进步和变化  全球化交流增多

7.4.2 产品生命周期阶段介绍

开发阶段：组织识别机会、规划项目并配置资源，开发能够商业化并带来收入的产品。投资阶段，现金流为负数

引入阶段：组织开始建立品牌知名度，并进行市场开发， 将产品销售出去后，就会达到收支平衡并逐步产生正的现金流

成张阶段：组织继续建设品牌并增加市场份额，努力提高了销量，从而使现金流显著增加。为了支持品牌建设和营销作，仍要进行投资

成熟阶段：竞争加剧。组织在追求利润最大化的同时保持市场份额。该阶段实现了投资回报，现金流也趋于平稳。提升品牌知名度也无法实现与之对等的销量增加。此阶段，投资趋于平稳以维持收入。

衰退阶段：销量开始下降。组织要作出艰难的决策。该阶段现金流下降，任何额外的投资也无法推动销量增长。要么不再投资，要么在其他产品上进行投资。

7.4.3 产品管理生命周期

	引入阶段	成长阶段	成熟阶段	衰退阶段
产品	建立起品牌与质量标准，并对专利和商标等知识产权进行保护	保持产品质量并增加产品特性和服务支持	增加产品特性，通过产品差异化与对手开展竞争	维持产品，通过增加新特性和发现新用途重新激活产品
价格	可采取低价位的渗透定价法以获取市场份额，或采取高价位的撇脂定价法快回收开发成本	保持定价，此时的市场竞争较少，公司持续满⾜不断增长的需求	由于出现了新的竞争者，价格会有下降	通过降低成本进行收割
分销	对销售渠道进行选择，直到客户接受并认可该产品	销售渠道要随着需求及购买产品的客户数量增长而增加	加强销售渠道，给分销商更多激励，从而扩大客户购买产品的机会	持续提供产品，但要面向具有忠诚度的利基市场
促销	应瞄准早期采用者，通过有效沟通让客⼾了解产品，需要教育早期潜在客⼾	向为数更多的客户群进型推广	强调产品差异化和增加产品新特性	产品退市，清理存货或者将该产品卖给别的公司

7.4.4 产品生命周期对产品组合的影响

产品改进          增加新特性        产品延伸线        降低成本

各类新产品的优先级：

世界级新产品或公司级新产品

产品线延伸型新产品

降低成本型新产品

改进型新产品

7.4.5 产品经理在产品生命周期中的角色

引入阶段：产品经理的角色包括在确认产品是否适合市场，确保产品定价合理性及产品上市立足等方面成为主题专家和倡导者

合理定价很有挑战性

成长阶段：产品经理开始加快推广，改进定价策略并为产品寻求更多的创新机会

随着产品逐渐获得市场认可，需要不断加大营销力度

成熟阶段：大多数关于定位和价值主张不确定性的问题都得以解决

产品经理要开始关注经营数据

衰退阶段：产品经理要清楚地了解是什么原因导致衰退

如果是由于竞争的原因，则要开展更多的营销或促销活动

如果是市场或客户需求发生了变化，则要通过产品线延伸或改进来延长产品生命周期

如果是颠覆性创新导致了衰退，产品经理则要考虑公司是否也能成为颠覆者

7.5 产品生命周期中的鸿沟

鸿沟的存在是因为创新者和早期采用者将创新作为变革的驱动力量。哪怕产品会有缺陷，他们也会采用，目的是能够走在前面，并在竞争中领先。早期大众愿意为创新付费，希望通过创新提高生产率，改进工作，但不一定要实现完全颠覆。在产品创新中，早期创新和快速增长之间从来没有过（或很少有过）无缝过渡。

7.5.1 跨越鸿沟

具有可衡量的优势：相对于将被取代的现有解决方案而言，新产品或创新具有可以被感知到的相对优势

一致性：通过过去或现在的实践、价值观、经验和用户需求所感知到的一致性

简单性：创新被理解的容易程度也将影响其被采用。创新越容易或越简单，就越有可能跨越鸿沟

易试性：新用户是否很容易就能试一试，即易试性

可见的结果：新的潜在用户越容易、快速、轻松地了解创新后能得到的结果，创新就越可能被采用

7.5.2 “走向市场”流程

老式走向市场战略（线性化）

新式走向市场战略 （迭代式）

出售什么：清晰定义出售的是什么

价值主张：是一份简短、清晰且简单的说明，说明⼀个产品概念将如何及在哪些方面为潜在客户提供价值

整体解决方案：要交付什么产品？有什么样的核行利益、有形特性和增强特性？将要出售或能够出售整体解决方案的哪部分？

出售给谁：关注细分市场，而不是市场规模和市场份额

准确定位目标市场：将产品主要收益与每个细分市场的需求进行对比

抢滩战略：是一种杠杆式的市场推广方法，先选出最具潜力的细分市场作为产品首次上市地点，在该市场获得成功后，再陆续将产品投放到其他细分市场

将产品推向目标市场：让客户能买到产品是走向市场的关键一步

渠道战略：产品因素、组织因素、价格因素、客户因素、在哪里进行产品促销、传播信息非常关键

7.6 产品路线图与技术路线图

7.6.1 产品路线图

产品路线图对产品战略进行图解，呈现产品随时间的发展过程

7.6.2 技术路线图

技术路线图是对产品路线图的重要补充，它确保新产品或新产品线所需技术的规划和开发⼯作，能够与产品整体上市计划协同⼀致

7.6.3 平台路线图

在开发者需要利用平台开发软件或硬件解决方案时，平台路线图至关重要

7.6.4 路线图实践应用

在分享路线图时要谨慎，因为路线图包含了公司战略和产品计划等方面的信息

无论何时分享路线图，都务必将其标记为“机密：请勿传播”

使⽤不同详细程度的路线图版本，确保在公司内外部使用时信息是一致的（非员工概略，员工详细）

确保协同制定路线图，尽早并经常获得反馈

7.7 可行性分析

市场潜力	财务潜力	技术能力	营销能力	制造能力	知识产权	法规影响	投资需求
有市场吗？	利润有多少？	公司有开发该产品的技术能⼒吗？	公司有将该产品推向市场的能⼒吗？	公司有能⼒制造该产品吗？	该产品有知识产权吗？	哪些法律法规对该产品有影响？会影响其制造和营销吗？	需要多少投资？能融资吗？
销量有多少？	为了实现利润，要投入多少？	公司有制造该产品的技术能⼒吗？	有进⾏促销的财务能⼒吗？	需要哪些设备？可以获得吗？	如何获得或保护知识产权？	公司有能⼒处理这些事项吗？	投资回报率是否达到了最低收益率要求？
	投资回报率如何？		有分销渠道吗？	产能多⼤？⾜够吗？
				原材料或部件可获得吗？

7.8 需求与销售预测

7.8.1 巴斯模型

该模型适用于预测创新、新技术或耐用品的销售。

假设创新扩散过程是二元的（消费者购买或待购买）。

试图量化随着时间的推移将购买该产品的客户数量以及他们何时购买该产品。

因其有效性和简单性而在工业中使用。

Bass 模型有两种形式：基本型  广义型

7.8.2 ATRT 模型

知晓（Awareness）-试用（Trial）-购买（Availability）-复购（Repeat）

它是一个预测销售潜⼒的模型，视图对创新或新产品扩散进行数学建模

首先让人们了解产品，然后决定尝试它，然后找到该项目的可用性，最后变得足够满意以采用该产品或成为回头客

7.8.3 购买意向法

该方法将概念测试结果作为起始输⼊，然后根据历史结果或概率值对结果进行调整

7.9  财务分析

7.9.1 成本

固定成本：在相关时间段或生产规模内其总额与业务活动不成比例变化的费用。

可变成本：与业务活动成比例变化的费用。

总成本= 固定成本 + 可变成本

资本成本：购买土地、建筑物和设备等的支出，在生产产品或提供服务时要用到。

营运资金：在准备销售时，用于产品或服务相关的直接和可变成本中的资金，包括制造和销售的所有成本及在新设备上的投资等。

7.9.2 售价

出厂价格是与产品相关的所有成本与公司利润之和。这是组织向买方提供产品的价格。买方支付运输费用，以及产品到达销售地点或销售给其他客户过程中产生的其他费用。

7.9.3 投资回报率

投资回报率是投资回报与投资成本之比，大多数公司或组织都设定了“最低收益率”（Hurdle Rate），通常为 10%或15%

最低收益率由以下因素决定：其他投资渠道的回报率

风险水平

投资回报率的衡量指标：投资回收期

净现值(NPV)

内部收益率(IRR)

7.9.4 投资回收期

投资回收期是指需要多长时间才能收回投入的资金

投资回收期是一种常用且相对简单的指标，但它通常不考虑货币时间价值这一重要因素，因此不能准确计算出投资回报的时间

7.9.5 净现值（NPV）

净现值等于回报（或收益）的累积现值减去成本的累积现值

该表显示了不同期间和利率所对应的折现系数。例如，如果5年后的收入为1000 美元，利率为10%，相当于现值 620.90 美元

计算新产品的累积N P V

1. 确定产品的潜在生命周期（在本例中为 5 年）

2. 计算产品生命周期中每年的收入

3. 计算产品生命周期中每年的成本

4. 计算年度净现金流（收入减去成本）

5. 计算每年净现金流的现值 (PV)

6. 将产品生命周期中的各个 PV 进行累加，就是累积净现值 (NPV)，25,673 美元

7.9.6 内部收益率（IRR）

内部收益率为净现值为零时的折现率，它用于评估在项目或产品上进行投资的吸引力

可以将内部收益率和公司最低收益率及其他内外投资方式进行比较

在产品创新中进行财务分析有两个主要目的：

1. 评估单个投资的回报率
2. 对多个投资项目进行比较，这也是组合管理中的主要工具

7.9.7 财务分析电子表

大多数通用电子表都有财务函数，包括净现值和内部收益率

简化的财务分析电子表为产品经理提供了有效的工具

基于电⼦表的“假设情景分析”及“敏感性分析”能够为风险管理奠定良好基础

7.10 项目管理

7.10.1 产品创新中的项目管理

项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

既可以将某款产品创新和商业化全过程视为单个项目，也可以将其视为一些小项目的组合

项目管理五大过程组

7.10.2 三重约束（The Triple Constraint）

任何项目面对的最常见的挑战之一是管理三重约束——范围、进度和成本

三重约束通常呈现为等边三角形。如果项⽬中的一个核心要素发生变化，项目就会失去平衡

三重约束强调规划良好的项目，其范围、进度和预算三者之间是平衡的

7.10.3 范围（Scope）

项目范围：为交付具有特定特性和功能的产品、服务或成果所需完成的⼯作

产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能

7.10.4 进度（Schedule）

进度包括实现项目目标所需的活动 与关键里程碑

项目进度表通常使用条形图或甘特图 来制定和呈现

项目进度表通常使用条形图或甘特图 来制定和呈现。

7.10.5 关键路径（Critical Path）

在任何项目中，有些活动不能在其他活 动完成之前就开始。这些活动被定义为 关键路径活动，关键路径活动的延误 会直接影响项目的计划完工日期。

7.10.6 进度压缩

如果项目落后，就要设法压缩进度，同时要确保不会对范围产生重大影响

进度压缩有两种主要方法：

赶工：比如增加资源（或成本）

快速跟：任务由串行改为并行

7.10.7 预算（Budget）

项目预算是准时完成项目范围所需的预计成本。

自下而上法：先估算底层活动的成本，然后从下到上逐级汇总，最终得出整个项目总成本的方法

参数法：基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算当前项目成本的方法

历史数据法：基于过往项目数据来制定项目预算的方法。这些数据可以通过原型或市场调研方法获得

自有方法：采用公司专有的模型和方法来制定预算，大型公司常用

7.11 风险管理

7.11.1 什么是项目风险

项目风险是“一旦发生，会对一个或多个项目目标（例如范围、进度、成本或质量）产生积极或消极影响的不确定事件或条件”

风险管理是对风险进行识别、评估和优先级排序，然后整合并有效地利用资源，通过监测和控制手段，将威胁（消极风险）的概率和/或影响最小化，或者最大限度地利用机会（积极风险）。

可以使用两个因素来评估风险：影响和概率。

四种风险应对措施

7.11.2 风险管理过程

规划风险管理：从规划工作和制订风险管理计划入手，选择管理风险的方法

识别风险：参考过往项目文件，如项目章程、预算、进度表和项目计划等。安排了解风险的人员参与项目，明确风险责任人。使用诸如头脑风暴、访谈、 德尔菲技术和根因分析等工具识别风险

实施定性风险分析：分析概率和影响，列出风险等级并排序

实施定量风险分析：对重要风险进行量化。 定量分析工具包括折现现金流、内部收益率与敏感性分析

规划风险应对：风险应对策略包括规避（不做冒险行为）、转移（购买保险、签订总价合同）、减轻（做出改变以降低概率）和接受（接受风险发生，建⽴应急储备，如成本、进度、性能等）

实施风险应对：确保按计划执行商定的风险应对措施来管理项⽬风险，将威胁最小化，将机会最大化

监督风险：重新评估现有风险和新风险。使用风险审计、偏差分析和趋势分析等工具

7.11.3 产品创新项目风险管理

项目风险：

资源可用性：在正确的时间和正确的地点获得正确的资源

资金可得性：足以满足项目资金需求

技术能力：具备相关知识和技能人员的数量和类型

信息可靠性：决策所需信息的可得性和可信度

范围定义：范围清晰程度，以及就范围进行沟通，确保所有项目人员达成共识

产品风险包括在产品商业化后：

对客户造成了损害

未提供承诺的收益

不符合法律法规

未满⾜客户期望，如外观、特性、功能或价格等

7.11.4 决策树（Decision Trees）

利用树形图或者决策模型得出可能得结果，包含项目成果、资源和成本。提供了一个非常有效的结构，列出备选方案，并且研究每个备选方案对应的可能后果。

7.12 度量指标与关键绩效指标

7.12.1 平衡计分卡

目的：使经营活动与愿景、战略保持一致,同时改善内部和外部沟通,并根据战略目标监控经营绩效。

四维度框架：财务、客户、内部流程及学习与成长。

7.12.2 产品创新度量指标

产品创新的成功关键因素

开展正确的产品创新

最佳公司：在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目

          采用率先上市战略

          制定全球市场和运营战略

          跟踪新技术

          认识到知识产权的重要性

          有清晰地组合管理战略

          有正式的创意生成实践

正确地开展产品创新

最佳公司：使用更多的工程、研发与设计工具（关键路径法、失效模式和影响分析、精益方法和TRIZ等）

          使用定性市场调研工具识别客户需求

          使用社交媒体收集信息

          使用客户反馈系统

          使用正式的产品创新流程，同时具有灵活性

          高级管理层参与

          注重团队发展和实践

文化与氛围、组织

最佳公司：高级管理层参与

          注重团队发展与实践

          使用跨职能团队

          有良好的认可和奖励系统

          支持外部合作和开放式创新