在阿里做了五年技术主管，我有话想说

阿里妹导读：在历史文章《如何成为优秀的技术主管？》中，阿里巴巴高级技术专家云狄从开发规范、开发流程、技术规划与管理三个角度，分享对技术 TL 的理解与思考。

今天的文章，他将继续深入探讨这一话题，从管理的角度分享技术TL的核心职责，主要包括团队建设、团队管理、团队文化、沟通与辅导、招聘与解雇等，希望与大家共同探讨、交流。

背景

互联网公司的技术团队管理通常分为2个方向：技术管理和团队管理，互联网公司的技术TL与传统软件公司的PM还是有很大的区别，传统软件公司的PM更多注重于对项目的管理包括项目任务拆解、项目进度以及风险等。对于多数互联网公司而言，技术TL更多的职责不再局限于项目角度，而是对业务与技术都要有深入的了解，就像黑夜里的灯塔，能够引导和修正团队成员前进的航向。综合技术和业务角度去深度思考问题，具备一定的前瞻性，并在技术领域投入持续的学习热情，向团队成员传道，补齐短板，提高整个团队的战斗力。

技术TL职责不仅需要制定日常规范，包括开发规范、流程规范等，推动规范的落地，以公有的强制约定来避免不必要的内耗，另外一多半的时间可能花在了开发任务分解分配、开发实践、技术架构评审、代码审核和风险识别上，剩余的时间则花在为了保障系统按时交付所需的各种计划、协作、沟通、管理上。

管理大师彼得·德鲁克说：“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。”然而，不是任何一群平凡的人聚集到一起，都能做出不平凡的事。甚至一群优秀的人聚集到一起，也可能只是一个平庸的组织。大到一个国家，小到一个团队，任何一个卓越的组织，都必须有一个卓越的领导者。领导者是一个组织的灵魂，领导者在很大程度上决定了组织所能达到的高度。

阿里有句土话“平凡人、非凡事”，技术团队同样如此，管理者的战略眼光、管理方法、人格魅力等，都会给团队的工作结果带来决定性的影响。

其实每个公司、每个团队的背景不太一样，从管理学的角度探讨一些问题，没有统一标准的答案，本文中一些观点仅是个人观点，更多从我个人成长为技术TL一些观点理念，同时我也是吸取了前辈们一些优秀的管理理念，包括我最为尊敬的通用电气CEO杰克·韦尔奇、苹果CEO乔布斯、Intel CEO格鲁夫，国内我最推崇的技术管理者robbin（丁香园的技术副总裁）。

团队建设

从2014年开始带这块业务技术团队，至今有5个年头。回想起来，团队管理中所有能遇上的问题都遇到过了，其中的磕磕绊绊数不胜数，完全是在实践当中吸取教训，团队建设这块在这里和大家简单分享一下，当然这里面也有做得不够好的地方。

在阿里每个人都能感受到拥抱变化，基本上每年组织架构都会调整，甚至有些团队每半年都会调整一次。14年我也算是被分配到这个团队负责这块业务，这块业务是集团收购一家子公司的业务，整个团队文化和技术体系与阿里有很大的差异化。一般来说新官上任三把火，新的技术TL空降之后往往会大肆招人，快速推进改革,而且有些技术TL喜欢把原来的一些旧将搬进来。

当时我没有急于这么去做，没有招过一个新员工，而是立足于稳定现有的团队，主要基于以下原因：

• 团队和业务了解不够深：对于目前的团队的人员以及业务，我不够了解，不清楚这里面有哪些坑和陷阱，一旦初战不利，领导的信任度被透支，在公司恐怕难有立足之地，更不用谈论改造团队，发挥自己的才能了。

• 流程与制度：针对团队现状存在的一些问题，我初步判断并不是人的问题，很多问题是一些组织、流程、制度上的问题。我认为只有好的制度才能造就好的团队，在没有解决现有团队的痼疾之前招聘新人，不但不会带来新的生产力，反而会造成团队的混乱，应该先打下一个好的根基，再招人，才能事半功倍。

• 团队安全感：不想让团队现有的成员感觉一朝天子一朝臣，担心自己在团队中会被边缘化，成为弃儿。另外一方面能够让现有团队心理比较安全，可以安心地好好工作，不至于发生更多的动荡。

经过了几个月的摸底了解，大概清楚当时团队存在的一些问题和原因：

• 业务配合不规范：产品、运营、研发部门之间配合没有建立合理的工作流程，比如对于产品需求的PRD评审没有标准，对于运营需求没有量化指标，大家都是疲于奔命做需求，导致大家的积极性不够高。

• 跨团队协作混乱：跨部门之间的工作配合毫无规范可言，部门之间相互推诿，随便什么业务人员都会随时给研发人员下命令，长此以往，伤害了研发团队的积极性。

针对以上问题，我主要把协作流程规范梳理了一番，制定了相对合理、规范的产品合作流程，同产品同学约法三章，明确了PRD输出的标准和规范，运营的业务需求也统一由产品输出，杜绝一句话需求。同产品、前端、UED、QA团队的协作统一标准流程，下游对上游依赖方输出的工作必须有明确的标准规范，口头说的统统无效，拒绝合作。

针对跨团队协作乱的情况，我特别想说明一下，由于研发部门不是直接创造收入的业务部门，而是承担业务部门的服务者角色。作为一个服务者，往往站在一个被动和弱势的位置上，很容易被业务人员举着收入的大棒指挥你无条件的服从。业务部门人员随便指派任务，随意变更需求，团队同学无所适从。这样一来，部门内部无论怎样合理的计划都会被外部的力量轻易打破，让团队同学无所适从，导致大家的工作积极性不高，喜欢互相推卸责任。久而久之，员工就产生了自我保护意识，凡工作尽量往后退，凡责任尽量往别处推，不求有功但求无过。

为打破员工养成的这种自我封闭的保护意识，鼓励员工更加积极主动做事情，我能够做的就是把这些责任都扛在自己身上，亲自去协调每项工作，让团队成员没有后顾之忧，让团队同学相信我可以搞定他们担心的事情，出了任何问题我可以来背锅，给自己的团队创造一个相对宽松和自由的工作空间，保护团队不被外部的各种杂事伤害到。

团队管理