从“执行者”到“赋能者”：管理者如何真正学会辅导团队？

在当今瞬息万变的商业环境中，管理者的角色正逐步从“指令发布者”转向“团队赋能者”，企业教练（coaching）作为一种借助倾听、提问和引导来促进员工成长的管理方式，正日益成为推动组织发展的关键能力。

然而，教练并不应只是高层管理者的特权。那些刚刚踏入管理岗位的新任管理者，恰恰是最需要教练支持的群体。他们不仅缺乏系统性的教练技能训练，更缺少“被教练”的真实体验，这也让他们在带团队的过程中经常感到迷茫、无力。

一、多数管理者不会辅导他人，是因为他们从未真正被辅导过

在实际管理中，不少管理者常将“教练”误解为“告诉员工怎么做”或“直接提供解决方案”。这使得他们习惯于主导对话，而非通过倾听与提问，激发员工的思考与成长。而真正的教练，正如GROW模型的提出者John Whitmore所定义的那样：“教练是释放一个人的潜力以最大化其表现，帮助他们学习，而非直接教导。”

《哈佛商业评论》2018年一篇广为引用的文章《Most managers don’t know how to coach people. But they can learn.》中指出，作者在分析数百场管理对话录音后发现，真正能算得上高质量的教练对话比例不到 24%，多数管理者将“辅导”误解为“提供答案”或“下达指令”。事实上，这种辅导下属的方式更接近咨询（consulting）而非教练（coaching）。研究还发现，管理者最难掌握的两项关键技能是“识别并指出员工的优势”以及“引导员工找到自己的解决方案”。但值得注意的是，一旦管理者接受过正式的教练训练，只需要 15小时的结构化训练，就可以在多个维度上显著提升教练行为。

Bersin（2019）的一项跨国企业调查也显示，只有不到30%的管理者认为自己“非常擅长”辅导员工。与缺乏教练文化的组织相比，那些高度重视教练氛围的企业在员工绩效、留任率和敬业度方面表现更为优异。

许多管理者之所以难以有效辅导员工，根本原因在于他们从未接受过系统的教练培训，尤其是在他们刚刚步入管理岗位的关键转型期。缺乏“被教练”的体验，使得他们难以内化教练思维，习惯沿用原有的“执行者”逻辑，最终复制出更多不会教练的管理者。

二、新任管理者，是企业教练最应重点支持的群体之一

长期以来，由于花费大、依赖专家等原因，企业教练往往被视为“高管的专属资源”。很多企业只愿意为高管提供外部教练支持，以帮助其进行高阶战略思维、组织领导力提升和关键决策辅导。

但新任管理者往往才是最需要教练支持的那一群人。

北森在《关键跨越》一书中指出，新任管理者面临的三项核心跨越包括：从个人贡献者到承担管理责任，从单点执行者到推动整体执行，以及从独立工作者到能够辅导他人。其中，“辅导他人”这一能力不仅在角色转换中至关重要，也是三者中最难真正实现跨越的一项。

新任管理者正从专业角色向管理角色转变，却常常缺乏清晰的过渡路径。日常工作中，更是不断被设定目标、协调上下关系等问题困扰，也需要时间去掌握激励与反馈的正确方式。尤其在“辅导他人”方面，既缺乏可借鉴的模型，也缺乏身边的榜样，那种初期的孤立感和无助感，甚至常被组织默认为“管理者的必修课”。

根据《全球新任管理者报告》（2020，Center for Creative Leadership），全球范围内首次担任管理者角色的员工中，有近60%表示“没有接受任何管理技能培训”。在晋升后的第一年里，超过一半的新任管理者认为，“不会带人”是他们面临的最大挑战。

Gartner（2021）报告指出，接受教练支持的新任管理者，其在关键岗位的晋升速度提升约30%，团队员工的保留率也提高了22%。

这些数据表明，新任管理者的“转型阶段”正是企业教练最应介入的关键时期。企业不应等到管理者出问题或升至高位后才进行修正，而应在其初任管理岗位时，就及时帮助他们建立正确的管理心智。这不仅有助于他们建立管理信心与行为模式，也为组织构建教练文化打下基础。

北森在《2022中国领导力五年跃迁实录》中，基于对1300余家企业的实证研究发现，在对各层级人才进行投资所带来的财务回报中，投资基层管理者和投资高层管理者对于财务表现都很重要，投资于基层管理者的回报系数甚至高于高层管理者，说明同时聚焦基层管理者和高层管理者，比单点支持高层管理者更有助于带动企业的业绩增长。这一发现再次印证：在新任管理者这一关键节点投入教练资源，不仅必要，而且具有明确的业务回报潜力。

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一些领先企业已经在这一方向上开展了实践探索。例如，微软从2021年起将内部教练资源下沉至基层团队主管，启动了“管理者教练力跃迁计划”（Manager Coaching Accelerator）。这项计划要求新任主管在上任100天内接受由内部认证的教练与AI助手联合交付的辅导，内容涵盖角色转变、目标管理和跨团队沟通等模块。项目实施一年后，参与团队的员工敬业度提升了8%，管理者的“有效反馈能力”得分提升了12%。实践表明，“被教练”的体验不仅改变了新任管理者的管理方式，也实质性提升了团队氛围与协作效率。

三、什么是“被教练”的体验？

企业常常要求新任管理者“学会辅导下属”，却忽视了这样一个事实，管理行为的学习并非源于知识灌输，而是通过体验与模仿逐步建立的。

根据班杜拉的社会学习理论（Social Learning Theory），个体的社会行为大多是通过“观察—模仿—内化”的路径逐步建立的。这意味着，如果新任管理者从未真正被倾听、被提问、被赋权和被挑战，就很难发展出相应的教练行为。

北森认为，为新任管理者提供教练支持不仅是技能传授，更关键的是塑造一种“可模仿的管理范式”。这种体验包含：

• 被倾听的感受：管理者在表达中感受到被理解，进而学会尊重与聆听他人；

• 被提问而非被指令：通过反思性问题建立起逻辑框架与自我判断；

• 被信任去解决问题：在安全且被认可的环境中提升自主性；

• 在挑战中获得支持：通过外部教练视角打破惯性，建立更灵活的思维与行动方式。

对新任管理者而言，“被教练”的过程不仅是解决问题的过程，更是学习成为未来教练型领导者的过程。这种内化与模仿的过程，远比任何一次线下培训更深刻、也更持久。麦肯锡（2020）也指出，系统性教练辅导能显著提升管理者在沟通、反馈和授权等关键行为上的表现，进一步印证了“被教练”体验对行为转变的深远价值。

四、从“第一公里”开始，塑造教练文化

企业的多数行为与文化，往往是从基层管理层“复制”出来的。LinkedIn（2023）研究显示，具备教练文化的组织，其领导梯队的稳定性高出30%，创新能力也提升了25%。教练文化的建立，关键不在于一次性培训或高层宣导，而在于将“成为教练型管理者”纳入每一位管理者上任之初的必修课。这也表明，一旦教练文化从“高管专属”转向“组织机制保障”，其释放的价值将更为显著。

北森建议，企业可以从以下几个方面着手，逐步打造教练文化：

• 制定标准化训练路径：采用短期、高频、行动导向的设计，帮助管理者迅速建立认知框架；

• 提供“可练习”的场景：通过角色演练等方式，让管理者养成反馈与提问的习惯；

• 引入AI技术：利用AI工具实现轻量化、高频率、个性化的教练反馈，扩大覆盖人群；

• 构建数据追踪机制：借助平台和分析工具，动态追踪管理者行为变化，既帮助个人看到进步，也为组织优化领导力策略提供依据。

总而言之，真正可持续的组织赋能，不应只聚焦于高层投入，更应关注那些最具潜力却常被忽视的新任管理者。在他们迈入管理岗位之初，及时给予系统性的教练支持与真实的“被教练”体验，将帮助他们尽早建立有效的管理方式，成长为能够激发团队潜能的管理者，从而夯实健康、可持续的管理梯队基础。