王鲁平：IT部门要自立

　　【赛迪网讯】不是每一个IT部门都能像上海宝信、一汽启明那样自立门户。但王鲁平认为，即使是一个企业的信息化职能部门，也要有自立精神。

　　当记者辗转来到上海航空虹桥基地，见到上海航空股份有限公司（简称“上航”）信息技术部总经理王鲁平时，他刚刚和多个部门的同事开完一个信息化项目的协调会。

　　事实上，王鲁平并不在虹桥基地办公，可是因为信息化建设工作的需要，他不得不经常跑到虹桥基地来。

　　像王鲁平这样经常开会的IT经理不在少数，不过在记者问及他作为上航信息技术部总经理最看重什么时，他既没有说是沟通能力，也没有说是管理或者规划的能力，首先强调起两个字：自立。

　　他解释说，他本身是一个很自立的人，更重要的是，在他进入上航的十几年的经历也让他深深地感觉到，作为一个IT经理，自立很重要。“这里面是有很多经验教训的。”王鲁平说，“当然，这并不是说其他的能力就不重要了，而是我更看重这一点。”

　　七年见证部门“自立”

　　与已经成为独立IT厂商的上海宝信和一汽启明相比，许多公司的信息化职能部门在很长的一段时间里，仅仅是一个很小的部门。不管是部门的地位，还是部门领导的地位，都显得很低，王鲁平也曾有过这样的经历。

　　王鲁平在1993年加入上海航空股份有限公司之前，曾在一家研究所从事了八年的自动控制研究工作。自动控制的发展进入计算机时代，王鲁平也开始接触信息化的知识，尽管如此，他对航空公司的信息化也知之甚少。

　　不仅如此，王鲁平连飞机都难得坐上一次。他惟一一次坐飞机的经历还是在他蜜月旅行时，那时，买飞机票还需要有相应的介绍信才行。与现在方便快捷的电子客票、自助登机相比，可谓天壤之别。

　　刚刚进入上航时，王鲁平是在当时的计算中心工作。据他介绍，当时上航的计算中心就是在虹桥基地，不仅距离市区很远，而且条件也比较艰苦。后来公司不断发展壮大之后，他所在的部门才和公司其他管理部门一起搬到了市中心。

　　让王鲁平担心的不止这些，他所在的计算中心隶属于公司计划发展处，仅相当于一个科室单位。后来，上航计划发展处和财务处合并成为计财部，计算中心也改名为计算机室。

　　可是，从计算中心到计算机室，王鲁平所在部门的人员和组织结构并没有太大的变化，职能也没有改变。但正是从那时候开始，上航的信息化建设开始加快。

　　1996年，上航计财部总经理升任公司副总经理，并继续分管计财部和IT部门，这在一定程度上促进了公司在IT建设上的投入。但由于IT部门的组织结构没有变化，使得王鲁平在推进许多信息化项目时，在沟通上碰到了困难。

　　1999年，王鲁平组织开发了一套飞行控制管理系统，由于系统建设涉及到很多业务部门。作为部门下的一个单位，在推广这个系统时，协调的工作让王鲁平颇为头疼。终于，在2000年底，上航计算机室与通讯处合并成立了信息技术部，IT部门才真正有了一个名分。

　　从1993年到2000年，王鲁平用七年的时间见证了上航IT部门的“自立”，也算是“守得云开见月明”。王鲁平认为，这其实也是水到渠成的事情。从1996年开始，上航通过组织结构的调成，已经加快了信息化建设的步伐，而到了2000年，公司的计划上市更是在一定程度上促成了信息技术部作为一个独立部门的成立。

　　技术上更要自立

　　上航应用的第一套IT系统是航材管理系统，主要涉及航空材料的计划、采购、修理等工作，据说，这一套系统还是波音公司赠送的。之后，上航也曾定制开发过一套系统，可是由于种种原因，这个系统并没有应用起来。

　　对此，王鲁平也是深感遗憾，不过在记者问及他原因时，他只是说，都是一些老黄历，不说了。的确，在信息化建设过程中，很多企业都难免有失败的经历，关键是他们都从中得出了什么样的经验教训。

　　随后，王鲁平所强调的企业IT部门要在技术上自立的观点，正是他从自己的亲身体会中总结出来的。

　　上航在采用波音公司的航材管理系统之后，也像很多国内的企业信息化建设的经历一样，开始开展财务信息化建设，并于1998年1月1日起正式启用Oracle财务软件。

　　可是，就在财务系统建立之后，上航航材系统的主机却出现了故障，通过公司调研，坏掉的主机已经被淘汰，市场上无法买到。再加上系统也需要进一步升级，以覆盖公司更多的业务，因此上航决定更换掉这一套航材系统。

　　2000年6月，上航从美国引进了一套MAXIMO管理软件，与之前直接采用波音公司的航材系统不同。他们采用了以这套软件为基本核心，大量采用二次开发的方式，最终，上航开发出了覆盖整个机务生产活动的系统。

　　“花钱不多，效益不错。”这是王鲁平的领导对公司信息化建设的评价，虽然公司在财务上对信息化建设十分支持，但这并不表示钱可以乱花。王鲁平认为，IT部门就是要通过自己的努力，节省公司在信息化建设上的投入，这样才能显示出IT部门的价值。“要不然，公司完全可以将信息化建设外包，还设立信息技术部干吗？”

　　比如，对于小型机、网络、数据库等，只要是王鲁平熟悉的，一律都是自己建。不仅如此，对于上航信息化建设来说，根本没有系统集成的费用。道理很简单，对于系统的集成，都是由王鲁平所在的信息技术部完成。

　　这样一来，上航在信息化建设上的投入大大减少。不过，因为人员少，许多软件的开发还是需要外包，即便这样，王鲁平也要求从最初的方案设计到预算等各个环节，公司都要有相应的人员参与其中。这样一来，他们再进行二次开发也变得更加容易。

　　王鲁平认为，由于用户需求的变换，软件系统的应用效率总是成逐年下降的趋势，但由于IT公司人员的不稳定，单纯依靠他们对系统进行改造或升级，一方面不现实，另一方面，成本也太高了。“这种事情碰得多了，所以说一定要自立。”

　　多双赢少干预

　　从计算机室到信息技术部，上航的信息化部门得以“自立”，但“自立”只是让他们在开展工作时，与其他部门的沟通上更加便捷，并没有因此少了许多需要沟通的环节。信息化建设并不是哪一个部门一厢情愿的事情，因此，王鲁平强调起了双赢的思想。

　　信息技术部在上航地位的确立带来的不仅是职责的上升，待遇上也有了相应的提高。过去在上航，只有王鲁平所在的部门有计算机津贴，这些都让王鲁平感到了压力。要实现信息技术部的价值，不能只在系统建设上节省资金，还要让信息系统真正在企业得到应用，并发挥出其作用。

　　早期，王鲁平面临的是用户对IT的认识问题，如今，认识问题已经没有了，但如何用信息技术进行业务的优化和业务流程的改造却是许多员工没有认识到的。比如在对管理流程的再造上，王鲁平要告诉这员工为什么要做这件事情，应该怎么做。

　　王鲁平认为，要使员工在认识上得到提高，还是要引发他们的思考。比如，原来，员工们想的是怎样用计算机代替手工，现在已经用计算机代替了，但应用水平还没有得到根本提高。“与原来开展的计算机知识的普及不同，现在是管理思维的普及。”

　　“培训不失为一种有效沟通的途径。”王鲁平说，在上航，经常会组织公司的中高层参与以信息化为主题的培训。比如，在2001年，公司培训的主题是电子商务，2002年培训的是电子商务和企业信息化，2003年则是企业信息化。

　　通过这样的培训，不仅可以使公司其它部门的主管了解到信息化建设的意义和价值，为项目的执行铺路，也提高了公司的人员素质。不过，仅仅告诉员工信息化很重要还不行，必须要在实际工作中具体实施才行。

　　王鲁平特别重视用双赢的理念去和用户部门沟通。在王鲁平和用户部门讨论时，他总是从用户的角度出发，去帮助用户提高，而不是想着把项目做完就行了。只有用户接受了，他才会有积极性，才能真正把项目做好。

　　当然，有时候信息化项目的实施对有些部门有利，也会对有些部门不利。比如，有的部门的工作量可能会因此加大，这时候就需要从公司总体的战略考虑。王鲁平说，有时候，行政的干预也是有必要的。

　　不过他同时也认为，信息化做得好，“一把手”要少出面。道理很简单，如果下面的人认识提高了，他们自然就会积极去配合着去做，为什么还要公司领导参与？如果都靠“一把手”下命令，下面的人却在敷衍了事，即使项目实施了，结果还是不好。

　　不是CIO的CIO

　　当记者用CIO来称呼王鲁平时，他总说他还不算是一个真正的CIO。他认为，IT经理和CIO不一样，CIO主要集中在IT规划上，而IT经理更多的是处理IT事务，同时还要关注技术。

　　但上航并没有设立CIO这一岗位，因此许多公司的IT规划也需要王鲁平来做。在他的工作中，关注的重点依次排序分别是IT规划、问题管理、重大项目建设、公司业务发展、IT技术以及民航业内的IT发展。

　　虽然IT技术的排序很靠后，但王鲁平还是会在技术上花费一些时间。他已经没有时间去关注细节的技术问题，但在碰到技术难题时，还需要他去协调资源，在技术方案是实在无法进行时，方案的修改也需要他来决策。

　　现在让王鲁平操心的技术问题已经越来越少，但对IT人员的管理，始终是他觉得比较难的一件事，也花费他大量的精力。

　　将心比心，王鲁平认为，为技术人员提供一个宽松的环境很重要，用苛刻的制度管住技术人员不是一个好方法。调动IT人员的积极性十分重要，但是难就难在每个人的特点不同，管理的方法也要有所不同。“除了多沟通，有时候，一个良好的机制也是很重要的。”王鲁平说。

　　既要做CIO，又要做IT经理，繁重的工作已经让王鲁平的生活变得有点单一。他自己也说，本来他的兴趣爱好很广泛，对知识的追求也是他的一个性格特点。但忙碌的工作让他很少有时间去发展自己的兴趣。“过去，我还会自己买票去听音乐会，现在已经很少有这种机会了。”

　　由于工作较忙，王鲁平在家里花的时间很少，因此他对家人也很是愧疚。“孩子很小的时候，我妈妈照顾，大一点了又是我丈母娘照顾。每年的带薪假期我也是基本不用。”

　　王鲁平也认为，工作的忙碌一定程度上也是因为他没有规划好。比如，通过合理的授权，将自己的工作分配下去，或许就不会像现在这样忙了。

　　兴趣爱好：

　　爱好广泛，喜欢追求新知识。但忙碌的工作让他很少有时间去发展自己的兴趣。过去，他还会去听听音乐会，现在已经很少有这种机会。

　　精彩语录：

　　用双赢的理念去和业务部门沟通。

　　和用户部门讨论时，要从用户角度出发，去帮助用户提高。

　　只有用户接受了，他才会有积极性，才能真正把项目做好。