做为一个合格的项目经理

 

做为一个合格的项目经理

做为一个合格的项目经理，首先控制整个项目，这里是指控制所有的资源
现在很多人都在研究用什么样的制度及过程，这是个错误的方向，是个治标不治本的问题． 做项目，特别是应用软件或集成，最重要的一点是牚控人．＇人＇才是根本．做为一个合格的项目经理不能以一个技术人员的心态来看待项目，更多方面是商人和管理者的思维． 过程及方法论不是不重要，但是要在完成项目的前提下进行，否则就是理想化思维，在某种程度上就会造成延期．

我认为做一个合格的项目经理，首先是要做对事情，然后是做好事情 ．做对事情就是你能把握关键，用需求来说，你不能抓住需求核心， 什么是根本的部分，什么是辅助的需求，什么只是装饰品， 那么你就不能和用户达成稳定的共识，就会造成需求不断变化导致软件产品不断变化的现象， 如果你得到了核心需求并建立了合理的框架，那么不断变化的需求就只是一些细节问题，是可以避免的 （看你对人的牚握程度，客户就是人中的一个子集）
做好事情是在做对事情的基础上，将项目做的精，这里才是讲方法论及过程等的时候，当然不同的项目不同做法，要说就一大堆了

 

其实，以前说的各种步骤方法原则之类，都是指理想状态。先是开发中很少有这么理想的事。
基本上，项目经理必须在有限（通常是不足）的资源下完成任务，各种各样的取舍就是项目经理的能力所在，能否集中有限资源完成最重要任务，能否避免在不重要任务上花费太大时间，能否合理估计时间，能否充分发挥人员能力。

办公室政治很重要，比如能否从老板那里获得足够的支持，有足够的赏罚权等等，但不是唯一的，最简单一件事，项目经理在老板问起预计开发时间时，不可能说等到需求分析基本设计全部完成才能给出一个时间表，同样也很难要求一个过长的时间表

 

 

多说几句废话吧：首先是客户，现在的客户也在成长，并不是缩短工期就可满足客户的需求，偶认为现在的客户更看重质量了，因为以前的豆腐渣工程太多了，劳民伤财，第二个看重的是价格（这里面有可能存在一个因素：低价位带来的低质量的产品）。至于搞定客户，偶认为肯定比搞定UMl简单一点点，我们不用太发愁。
再说sales，以前sales可能为了争单子，会压缩交付期限争取客户，现在可能会比较难了。以前很多的手法就好像卖手机的一样，等你验货时才会发现有问题，这里面具备一定的欺骗性质。所以，现在的sales素质也提高了，好多的sales也精通技术的，因为这是市场需要，客户促使sales进步了。而sales更清楚多年来建立的诚信和声誉比一个项目更重要了。
再说老板，很多老板都是小作坊的操作模式。只要有活挣钱就可以，其他的一概不考虑，他们更看重市场（偶想是因为很多老板都是从做市场起家的，前两天好像是计算机世界有篇文章叫“谁是CEO的接班人”挺好的，建议参考一下），但无情的现实改变了他们的想法，要想发展，光有市场是没用的。还有更多更重要的事情。
再说PM，也许是因为历史原因吧，PM可能在公司的地位并不高的缘故，遇到工期紧的项目或者根本无法在工期内完成的项目，PM们都默默的承受了下来，可是，PM们应该更多的考虑，如果你没有按期完成项目，公司的老板、sales又会怎样评价你呢？可能会认为你并不胜任，也许也会原谅你，可你个人的信誉度呢，我想可能会下降，这对你的发展也没什么好处吧。这种实际的例子有很多。所以，偶认为PM们应该学会说“不”，并不是去逃避，而恰恰是直面了问题的所在，多为自己争取一些机会（沟通、理解、改变、才华展示）吧，是没有坏处的。
我们在操作一个项目的时候，实际过程中，存在着很多的不规范的事情。这些东西会由市场经济去加以规范，在市场经济要求我们以前，我们应该笨鸟先飞，这样将来才不会被无情的淘汰。