《亚马逊CEO贝佐斯的股东信(1997-2020)》读后感

写在前面

亚马逊经过20多年的高速发展，从0-1，再到万亿市值，给用户创造了巨大的价值。其中奥秘和整个团队的理念，信念，认知是紧密关联的。团队建议阅读一下97年-20年的贝索斯致股东信合集，学习一下亚马逊的思考哲学、人才哲学，重点理解长期价值、高标准是什么。

I. 总体感想

关于长远角度

• 20多年的股东信中，贝索斯始终重复”长远角度“。公司发展初期，”长远“是为了活下来、活的更久，一切决定都需要谨慎且高瞻远瞩；当公司处在上升期，”长远“会进一步提升公司在领域的领导地位；当公司已经成长为庞然大物时，”长远“依然能让公司保持活力，避免从”第一天“进入”第二天“。
• ”长远角度“促使我们作出决策时，不被暂时的利益所诱惑，不会只采用”数据决策“的手段。信中解释看似极度的为用户考虑，会短暂的损失公司/股东的利益，但长远来看，用户是聪明的，用户喜欢这样的公司，回报会体现在后面长期的时间中。不禁让我想到，我们为了某些业务数据，做很多”杀熟“、”限兑“等等措施，其实是非常有损的，我们在思考产品方案的时候，要更多的引入”长远角度“的考量。
• 从技术结合“长远角度”来看，我们写出的代码为何需要有可读性、可维护性，现有的离线包经常一个bug一个坑，我们必须仔细斟酌自己的代码，即使它们不一定再由自己迭代维护。这也牵涉到“高标准”的概念，高标准的个人组成高标准的团队，高标准的团队组成高标准的公司，同样在高标准的环境中每个人也会更加严格要求自己，我想我们都愿意在这样的环境下工作学习。

关于自我驱动和竞争对手驱动

• 股东信中另一个经常强调的逻辑是以用户为中心，非常极致的去想用户所想。亚马逊是自我驱动型的公司，而非竞争对手驱动型公司。多年来，亚马逊一直处于行业的领导地位，保持领先的奥秘在于他们始终以消费者导向去思考、去创新，包括核心电商业务和AWS等。
• 自我驱动能够让一个公司拥有持续强大的前进动力，每一天都在和昨天的自己进行对比，真正的做到一直被模仿从未被超越。让我想起其他公司“复制”我们团队的项目，我亲自体验过他们，很难找到一些新意，甚至外貌都没我们的好看，可谓没有灵魂也没有外貌。
• 自我驱动型用在个人身上也是极为合适的，无论环境如何，自身都可以稳定的进行前进。一个高效、高标准、战斗力强的团队，一定会有一些“火车头”，这些“火车头”必定是自我驱动型。

关于打造高战斗力的团队

• 高标准。这里直接引用原文的话：（事实上，人们很擅长通过接触模仿来学习高标准。高标准具有传染性。把一个新人带到一个高标准的团队中，他们会很快适应。反之亦然。如果低标准盛行，这些标准也会迅速蔓延。尽管接触模仿可以很好地传授高标准，但我相信可以通过阐述一些高标准的核心原则来加快学习速度。）世界上大部分的事都不需要极高的聪明才智或者天分才能学会，大部分是模仿照着做，平凡人成就不平凡。
• 高效沟通，不断的降低沟通成本。团队每个人都要是愿意沟通，愿意暴露问题，愿意解决问题的人。当沟通成本较高时，许多问题会进行隐藏，埋下隐患。成本降低，暴露的问题越多，解决的问题也越多，个人的成长也能加速，团队的战斗力自然也能上升。
• 自驱动的owner意识。这一点经常会强调，owner相当于“火车头”,动力核心多了，自然也就强大了。

II. 阅读笔记

◆ 贝索斯给股东的一封信（1997-2011）

97年已经触达了这么多内容，还以为个性化推荐是这些年才兴起的概念。

今天线上交易为客户节省了很多金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化推荐，线上交易将会加速发展。

巩固地位时也要寻找新的增长机会，不进则退。

我们的目标是快速夯实和扩展我们现在的位置，同时开始追求其它领域的线上商业机会。在我们瞄准的市场上，我们看到了巨大的机会。这一战略当然不是没有风险：它需要压倒性的投入和干净利落的执行以面对业已成功的行业领导者。

始终以长期主义的策略指挥行动。

因为我们着重于长期，我们做决定和权衡时，跟很多公司不太一样。因此，我希望和你们分享我们基本的经营和决策方法，让你们，我们亲爱的股东，可以确认其符合你们的投资理念：

• 我们将持续不懈地关注我们的客户。
• 我们将继续根据长期市场领导地位的考虑，而不是短期盈利能力的考虑或短期华尔街的反应作出投资决策。
• 我们将会持续衡量我们的项目和我们投资效率，以便抛弃不能提供可接受回报的项目，加大投入那些表现良好的项目。我们将会从我们的成功和失败中学习。
• 当我们看到一个获得市场领先优势的可能性机会，我们将会做出大胆而不是谨小慎微的投资决定。这些投资中有一部分会得到回报，有一些则不会，无论如何我们都能从中学到宝贵的一课。
• 当我们被迫在优化我们的GAAP会计的表现和最大化未来现金流的现值之间作出选择时，我们将选择现金流。
• 当制定大胆的选择时，我们将会与你们分享我们的战略思考过程，这样你们就可以自己评估我们是否是为了相当长期领导地位而制定的投资选择。
• 我们将努力聪明地花钱，并保持我们的精益文化。我们理解不断加强成本意识的重要性，特别是在一个净亏损的企业中。
• 我们将会平衡我们对长期盈利能力增长的关注和资本管理。现阶段，我们选择规模优先，因为我们相信规模是开发我们商业模式潜力的关键。
• 我们将会持续着力于雇用和留住多才多艺和有天分的员工，并继续用股票期权而不是现金衡量他们的薪资。我们知道我们的成功将会极大地受我们吸引和留住有冲劲员工的能力的影响，每个人都必须认为自己是老板，因此实际上必须是老板。
• 我们并没有鲁莽地认为上述就是所谓“正确”的投资哲学，但这是我们的哲学，如果我们不清楚我们已经采取并将继续采取的做法，我们将是失职的。

哈哈哈，挺有意思

每个人都必须认为自己是老板，因此实际上必须是老板。

努力工作，创造的不仅仅是公司价值，也是个人价值。个人目标要远大一些，当个人与公司价值重合时，相信也一定会三种工作方式选其一了。

你可以长时间工作、可以努力工作或者聪明地工作，但是在亚马逊你最多只能三选一。但是我们是在努力创造一些重要的东西，一些对我们客户很重要的东西，一些我们可以向我们的子孙吹牛的东西

不是没有方向，而是选择方向。

可以肯定的是我们所要面对的巨大挑战不是找到新的经营扩展方式，而是确定投资的优先级。

近10倍！

过去三年半非常激动人心，我们累计服务了620万客户，1998年的年收入达到了10亿美元，亚马逊的美国站启动了音乐、视频和礼品商店，建立了英国站、德国站以及刚启动的亚马逊拍卖。

不怕正确or错误，重要的是review结果，从结果中获得。

我们希望一些决定结果证明是正确的，当然一定也会有一些决定被证明是错误的。

1、收入提高、用户增长、口碑建立；
2、业务扩展涉及音视频、书籍、礼品。

首先用户优先让我们在1998年取得了相当的进步：（省略具体的原因，详细见原文）

基建包括：人才储备、物流建设、货源多样、财力充足

依赖于我们基础设施的扩展

98年的中国，对比之前，确实落户很多。

1998年，我们的营运现金流为3100万美元，超过了2800万美元的固定资产净增加额。

招进来的人都有所作为，发挥作用，那么整个团队都会提高。和第一点结合，那么每个人都会觉得这是个很棒的团队，有自己所能学习到的，也会提高团队的凝聚力。

我们要对抗熵。标准必须持续提高。我要求人们想象一下公司5年后的样子。到了那时，我们每个人都应该环顾四周说，“现在的标准太高了——boys，我很高兴我在面试后能够加入！”

这句话再每一年的信都有所重复，是亚马逊理念的核心。

一切都是为了长远

回顾主要包括：GMV、用户增长、品类覆盖、基础建设、市场拓展等

1999年，我们对客户的不懈关注结出硕果：（详细见原文）

直白点，我觉得这是亚马逊已经拥有行业内扳手腕的力量，进入某个领域将引起变革，意味着更能做成事，但失败的代价也非常昂贵。

这个临界点之后我们能够比任何其他公司更快地推出新的电子商务业务，拥有更高质量的客户体验、更低的增长成本、更高的成功机会以及更快的规模和盈利途径。

始终贯彻消费者导向是一件不容易的事。

我们打算建立世界上最以客户为中心的公司。我们认为顾客是敏锐的、聪明的，并且品牌形象跟随现实而不是相反。我们的客户告诉我们，他们选择亚马逊并选择把亚马逊分享给他们的朋友是因为我们提供的选择、易用性、低价格和服务。

直到2015年，才第一次实现季度盈利。但之后并非选择不盈利，而是选择进一步扩张投资。

最后，重要的是，在我们所从事的每一项业务中，都朝着盈利的方向发展。接下来我会在每个目标上花一点时间。

当用户量、GMV到一定程度时，是时候考虑盈利方向了。但公司也不一定只为了短期盈利，一切都是为了长远！

在我们所从事的每一项业务中努力实现盈利

这一段真的太高瞻远瞩了。也很难想象1999年的互联网是什么样的环境，用户体验又是怎样的。即便是这样，亚马逊还是做出如此骄傲的成绩！

当前的在线购物体验是有史以来最糟糕的。今天它吸引了1700万用户，但是它会越来越好。增加的带宽将会带来更快的页面打开速度和更丰富的内容，进一步的改进将导向“永远在线”（我预计这将有力地促进家庭在线购物，而不是办公室），我们将看到非PC设备和无线接入的显著增长

首先确认公司的价值观，如何衡量公司经营的好坏要从价值观上衡量。客户满意，