Google的组织创新

 本文来自东鸟著的《网络战争-互联网改变世界简史》

本书分为三篇：

上篇：互联网如何改变世界   中篇：改变世界的网络战争  下篇：网络世界制胜攻略

很值得花时间看这本书

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  互联网的创新案例： Google 的组织创新

  互联网时代的企业创新，很大程度上与技术无关，而是成为某种思维方式的表述。
  Google已成为硅谷的奇迹。1996年，两个斯坦福大学计算机科学的博士生谢尔盖 布林和拉里 佩奇，创造出一种给网络搜索带来巨大飞跃的法则。他们认为页面的排名应该基于它被其他网页引用的频率及其可信度。Google搜索服务始于1998年，很快就获得每天超过50万次的访问。接下来几年里，Google发展迅速。与90年代的网络公司不同，Google找到一剂万能药，能将所有点击变为钱——搜索广告。2004年之后的3年里，Google的收入翻了3倍多，从32亿美元增长到106亿美元，市值高达1400亿美元。Google也深刻地改变了软件行业。与微软不同，Google以在线服务形式发布软件，而不是通过零售渠道出售有形产品。微软的收入大部分来自与专利授权费，Google则通过出售与搜索内容相关的广告赚钱。微软应用程序是设计用来与其他产品无缝合作、与Windows操作系统紧密结合的，而Google的搜索、Gmail和Google地图等都是独立产品。因此，如果微软想在其交错的产品线中升级某个 部分，将面临很高的复杂性，而Google则不需要。

  Google的发展依赖于一个个小型、自治的团队，由他们构思新的网络应用程序，增强Google核心的搜索业务。微软恰恰相反，通过集结上百名研发人员，共同完成某个软件项目。例如，4000名微软员工从事Vista项目，直到2006年底，姗姗来迟的Windows升级产品才最终投放市场。而在Google“宽松联系”和“全方位发展”的逻辑下，事情变得简单：一个独立的小组、一个聪明的主导者，就可以增加发现“下一件大事”的机会。2001年辞去了Novell主席职位，加入Google的艾瑞克 施密特说：“Google以网络为基础进行服务，这让一切变得不同。”施密特最喜欢的一个隐喻是篮球。足球有一系列精巧的战略，而篮球是在空中打的，很少有机会去暂停和重新编排阵容。在篮球场上，战略是动态、即兴的，球员必须随着对手战略的改变进行本能的反应，并要有充足的精力赶上比赛快速的节奏。
  典型的公司模式里，CEO都是自上而下地推动公司战略，但在Google不同。施密特所做的更多是“促成”而不是“宣布”。比如Google产品战略会议，每周施密特和他的智囊团都要花六个小时与团队成员交谈，每个人都相信自己在从事一个蕴藏着宝藏的项目。这让施密特和高级副手们能与一线创新者们亲密接触。施密特说：“就在这个过程中，他们想出了一些真正迷人的创意。”这种公司训练，让员工创新地去思考公司的商业模式。

  Google的决策制定都是经过高度咨询的。当你的员工是地球上最聪明的人的时候，命令和控制已经不是你的选择。这是所需要的一个核心管理原则是：让所有感兴趣的人一起来参与决策制定的过程。决策影响的人有权利直接参与决定额过程——他们也可以对决策持反对意见。施密特认为，作为一个CEO，自己的工作是解决有争议的问题，而不是“决策的主要制定者”。