百事可乐高级副总裁兼Tom Trainer：领导力、IT

百事可乐高级副总裁兼Tom Trainer：领导力、IT与CIO的融合
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    10月27日，首届中美CIO峰会暨全球CIO论坛峰会在北京举行，中国行业CIO代表、美国CIO代表、专家学者等参加了本次会议。美国百事可乐公司高级副总裁兼CIO Tom Trainer“领导力、IT与CIO的融合”的主题演讲。 

　　以下为其演讲全文：

　　Tom Trainer：谢谢刚才对我热情洋溢的介绍，也感谢今天邀请我来演讲，而且有这么多的嘉宾在这里。
对于CIO来讲，我和其他的管业务的人员建立良好的关系，也是非常重要的。这样的话，我就可以让这些业界领袖、业务领导人来支持我想进行的一些IT的变革。并且，在我想进行一些变化的时候，帮我解决一些别人的反对意见。我们对这个工作的结果是非常满意的，我们不断地进行变化，但是保留了Reebok的文化，仍然是有乐趣，而且业务的增长也是非常迅速。我们有着业务灵活以及可扩展性的目的，这就是Reebok的目的。

　　我作为Lilly的全球CIO是1990年，他们是一个成长比较缓慢的公司，整个变革也是比较慢的。我加入Lilly公司的时候，他们有19个IT部门在全国的各处，但是他们彼此之间没有交流，他们也没有一些经验和基础架构。那么19个这样的IT部门，因为每一个部门、每一个职能以及每一个次职能部门都会有自己的IT的团队。比如说负责制造的高级副总裁，负责三项主要的职能部分，一个是生产、制造、采购。每一个职能部门，都有自己的IT的人员。他们彼此负责自己的工作，彼此之间也不交流，但是他们这三个职能部门都是同样一个副总裁负责，所以有很大的改善的余地。

　　另外一个例子是在研发部门里面。是按照各个病来进行分类的，比如说心脏病、高血压以及不同的疾病都有不同的实验室。每一个实验室都有自己的IT的团队，IT的组长，他们做出自己的决定，决定买哪些软件和硬件，彼此也不分享信息。所以，这方面也是大有改造的空间。我是他们第一位的全球CIO，当时我们研究是DNA对于基因谱的研究有什么变化，所以这个新的CIO的愿景就是，他认为这个制造行业将来的获胜者，将是找到合适分子的工作，而且也是管理信息最好的公司。因为基因的研究会获得很多的信息，因此，获得最多信息的公司将会最后成功，所以我的使命就是要变革信息技术。而且，要让信息部门和业务建立更密切的联系，把IT的流程集成到研发，集成到临床研究、营销、制造等所有的职能部门里面去。

　　我完成了我的使命，而且很出色。因为业务部门非常愿意进行变革，他们很愿意和IT之间建立更密切的配合。而且，他们也支持信息功能一个比较大的重组，把以前分散的形式，转变成一个统一的全球的IT部门。

　　我们对流程也进行的组织，这样的话，主要部门里的IT人员，主要国家里的IT的人员，他负责向职能部门进行交付。什么时候交付？成本是多少？但是与此同时，他们对于我作为CIO也要负责，也就是说，怎么办这方面他要负责。通过这种双重负责，他就能和业务部门之间有非常密切的合作，和我之间也有非常好的关系。通过这样的举措，极大地提升了Lilly各方面的能力，所以让Lilly成长为一个世界性的公司。我们进行了改变之后取得了一些效果，Lilly确实面貌一新，它是在制药行业有最佳的产品开发计划，一直到今天也是如此。而且，Lilly也很好地利用基因革命带来的大量的数据，另外历史上第一次人们认为Lilly是行业的领袖。

　　《信息世界》把Lilly评为制药行业利用IT最好的公司，连续三年都是这样的一个第一名的地位，后面的竞争对手根本就望尘莫及。《电脑周刊》认为Lilly是美国制药行业里面利用电脑最好的公司的第四名，而且也是全球非制造行业利用电脑最好的公司之一。Lilly得到了很多的表扬，但是股东们都等待Lilly可以快速地开发自己的药品，所以Lilly正在快速地开发。有鉴于IT部门和业务部门之间的关系，以及发挥领导力来做出一些艰难地决策，然后有效地进行执行，带来了Lilly很好的成功。

　　在我离开Lilly之后，我后任的CIO他不是一个信息技术的专家，他是之前做市场、做营销的。他成长得很快，后来变成了一个国家经理，最后担任了Lilly2年的CIO。他们有信心这么做，因为我建立了必要的流程和管理的能力，这样的话，我继任的重点就可以放在进一步开发并且集成信息技术。

　　这是两个成功的案例。我现在讲一下我遇到的失误或者是失败。这是在花旗集团，我也是花旗集团第一位全球CIO。这当然是在花旗银行和Travellers合并之后，他们就聘任了我，但是当时花旗银行并没有做好业务的准备，他们没有做好重整。因为这两个集团在商业领域非常巨大，他们经营的业务也非常不一样，所以没有高层对于IT变革和技术变革给予支持。所以，CIO的角色也会由于你所合作的伙伴不同也不一样。比如说你和Trovellers和花旗集团不同的高管进行沟通的时候，你会发现两家对于IT和CIO的作用是有不同的看法的。所以，完全获得高层的支持和管理是没有的。所以，当时是非常艰巨的，但是我也很高兴能够参与那个时期的花旗的发展，因为这是非常好的案例。

　　案例中，两个大型的企业进行了合作、合并，并且考虑怎么来能够一起发展。但是，当时的时机不是巨大的IT变化的时机。

　　然后是百事，这是我要讲的最后一个案例。我03年5月加入了百事，4年以来我一直在百事工作，我在07年5月的时候离职，我是他们第一位全球的CIO。百事在我03年加入的时候，正在进行非常大的变化，03年的时候销售是180亿，07年我离开的时候他们已经翻了一番。今年他们的销售额是360亿，他们是非常有创新性的，品牌管理也很有创新。行业界，他们拥有最好的供应链，产品也很创新。
他们非常关注，现在就要快速地做出一些事情，但是有时候会缺乏一些耐心，缺乏做事情一步一步的耐性，尤其是在IT和信息重组的方面。这也体现在消费品方面，你要快速地兼并和收购。那么百事希望总是处在领先的地位，希望能够快速地增长，他们一年收购大概10家的公司，在过去的20年一直如此。

　　但是问题在于，他们从来没有花时间并且花钱，把所有的收购集成到一起。所以，公司越来越大，但是只是通过一些独立的公司的加入而越来越大。在我变成CIO的时候，他们已经意识到了要对业务进行重组。而且，也需要革新他们的IT，所以百事当时进行了很大的IT的变革，这些变革现在仍然在进行当中。

　　百事的业务引入了很多新的概念，比如说集成的供应链而不是自己单独的供应链。业务方面也需要很大的变化，需要不同的IT的组织形式，另外也需要IT职能部门的性能，以及他们和业务的关系都要到达一个新的水平。另外，我们需要把基本的管理能力机制化，这个基本的管理能力是企业必须有的，这样才能进行有效地IT重组。

　　PepsiCo也做得挺好的，但是也有一些人反对变化，所以也遇到了一些障碍和难题。因此，非常重要的是，整个百事的高层都非常支持我们想进行的改变。而且，不断地发挥他们在企业里的领导力，让大家都能够加入到变革中来。

　　当我今年5月份离开他的时候，全球CIO的角色发生了一些变化，所以我在4年前当时还没有全球CIO，当时只有美国或者是国际业务的CIO。现在，他们都是共同来为我们的战略的执行负责。

　　从这4个公司的经历当中，我学到了一些经验，并且认识到要实现IT和业务的整合，CIO他必须要能够掌握自己的行政的领导能力来推动变革，推动整个商业价值的实现。CIO必须要能够推动机构性的变革，提高他们的业务表现。这样的话，主要的投资的决策以及主要的改变，都是由商业部门和IT部门共同做出的。

　　同样，我还意识到，大家讨论到整合的时候，以及领导才能的时候，这对于IT部门和业务部门而言，他们都必须要能够负责任，能够有完整地治理的结构，来确定这些重要的决策，都是两个部门共同做出的。要很好地管理你自己的预期，不让它太远、太高，以及你员工的、你的商业伙伴的预期。并且，要使得商业管理人员能够支持这些变革，否则的话，变革是不会发生的。并且，要把它看做一个过程，它不是一个项目，而是跨多年的过程。你必须要让大家关注于这一变革，在整个的过程当中都不断地庆祝你取得的成功，不断要关注你取得的成功。

　　最后一点就是20：20。如果当时我知道我现在知道的这一点，我整个的变革过程可能就会更加地平滑了，所以需要进行大量的工作。非常密切的IT部门和商业部门的合作，以及非常重要的领导才能。另外，还有许多的讨论。像媒体都讨论了IT技术的价值，以及IT和商业的合作。这里是一些最近的新闻报道的情况。

　　第一个是《商务周刊》的报道。他引用了BTM公司奠基人的想法，他认为最根本性的一点，就是我们要进一步有一个真正地把IT的概念和业务的信息融合在一起的机构。第二位是战略的分析专家，他认为主要有负面的因素。他认为，IT通常不被商业部门的人关注，有一家公司他们进行了非常密切的IT和商业的结合。但是第三个例子，就是《CIO》杂志进行了大量地量化的分析，他认为最近大多数的美国的公司，当然他也向全球的公司提出建议，因为大多数人认为，他们IT部门的功能不是很重要，而且和商业方面的结合非常差。然后CIO INSIGHT，他认为IT技术是和商业本身结合在一起的，不是我们而是商业，如果我们不能够确保每一个进行的投资，用于技术的投资都是能够带来商业的价值，否则我们就是浪费了我们的时间、资金、商业的机遇。

　　这是我们作为CIO的职责，经历痛苦来进行调整，可能要跨时2年、3年、4年，来改变你的信息架构，改变你工作的流程。来考虑你的商业价值，是不是需要和IT结合起来，因为你仅仅和IT结合起来，和IT同步，你依然是把IT单独放在一个罐子里，它只是对商业方面做出决策和反映，并没有积极地参与到商业的决策的过程当中。这样，华尔街周刊和商务日报等等在最近几年都公布了一个5年的工作报告，是50个商业部门的报告。它是BTM来进行的，它是一个非营利的机构，它有许多的合作伙伴，包括商业专家，有来自美国和其他国家的。还有很多的高级管理人员，他们依然在这些公司工作，有一些是退休的，那么这些人走到一起来进行这项研究。

　　他们历时5年，试图找到所有的工业部门当中，是不是有一些公司他们有意识地管理他的信息技术和商业，把它们二者结合在一起，进行规范化，投入时间和资金。如果你能找到这样一些公司的话，那么看看他们的财政状况，这5年以来是怎么样的。我们看到，这5年以来，到底有没有这些公司和其他公司的这整个部门的不同呢？我们可以看到，这些结果是非常让人震惊的。不是你看到的收入增长，或者是效率的提高，他把IT和商业一起来进行密切地管理，他们取得的显著的、更好的财政表现，都比他们本部门的其他公司表现要好。

　　这个研究的结论就是，我们不要再继续讨论IT本身的对于商业的价值了，因为这仅仅是等式的一半。IT必须要非常好的运转，而我们必须要关注的一点就是我们应该讨论，把IT和商业活动一起来正式地进行管理，它能够带来的价值。如果你接受这样一些证据、前提的话，那么它就是关于IT和商业一起管理的概念。那么我们应该怎么做呢？我们还没有开始做的时候，我们怎么来确保它是值得的呢？

　　任何一个公司都可以实现这一目标，这是通过利用或者是致力于来监理公司的一些标准化的流程，来推动商业和IT部门的融合。这样，逐渐地把IT从旁边的罐子里面拿出来，放到商业决策的过程当中去。我们把它叫做一个整体的大脑的话，那么IT应该成为大脑的一半，和其他的部门一起合作。那么科学的管理，是我们BTM可以帮助大家提高能力建设。这些都不是新的东西，都在那里，我们必须要每天在商业和IT的合作当中加以操练、熟悉。我们要进行投资管理的专业人才的培训，这些都不是魔术，如果IT和商业真正地在一起发挥作用的时候，才会出现魔术般的效果，我们可以看到财政表现方面一些惊人的变化。而目前，我们还没有看到太多的这种奇迹。

　　给大家进一步看一看这些方面的管理的能力的情况。他们都不是很神秘的，我想花1分钟给大家讲一讲这4个部分的情况，给大家看一看它们里面都是有什么。

　　第一个是治理。治理是关于合作的，来确保公司主要的职能能够得以实现，这是每天都会涉及到的。它是一个公司的管理架构，通过会议等等来实现，来做出决策。这种管理的能力，需要非常有效地公司治理的结构，进行合规的管理，以及公司架构的管理，还有沟通的技巧等等。这在每一个公司，每天都是这样做的，但是只有很少的公司，他是把这项业务和IT人员一起开会，一起来确定执行的，来完成这些管理的职能。

　　第二个是战略和规划。战略和规划，如果就IT和商业的融合而言，这是IT和商业部门如何来一起合作，以及在哪些业务上进行合作。就能力建设而言，包括我们的商业战略、商业规划和预算、战略资源以及供应商管理等等等等，所有的这些都可以结合起来进行管理，但是很少有人这么做。

　　第三部分是投资管理。每个公司都要有投资管理的业务，进行组合管理等等。我们可以看到这些情况，在一个真正实现了二者融合的公司，利用IT和商业部门共同进行评估，来批准一些投资管理的决策。我们可以看到，二者融合在一起决定，公司对于公司的资产采取什么样的行动，工厂是应该关闭还是应该收购某一个公司，或者说卖掉某一个公司。这些决策如果是一起来做出决定，那么就会更加地高效。这比先由商业部门介入然后IT部门再介入要效率高得多，我作为CIO4周之后才了解要收购一家公司，或者是我们决定出售我们一家公司，这对于我们会带来什么样的影响？那个时候可能已经太晚了。

　　最后一部分是关于公司架构的部分，让我们能够看看整个的商业是如何运作的。用最简单的表格，来进行可视的描述，这是关于商业的文件、决策点、主要的资产、决策的流程等等。还有五大管理的职能，我相信这些都是大家非常熟悉的。它们可以保证对这些流程的可建性以及合规。每天企业的运营，都要符合这些流程。

　　我的公司BTM已经开发出来了管理的框架和软件，能够帮助企业的业务和IT来实现重新的学习这些能力，或者能够帮助企业比采用正常的方式更快地学习到这些东西。

　　一个公司的成长，还有可持续性的创新，这是一个流程。它需要不断地将IT和业务匹配起来。IT的领导和业务的领导应该携手工作，因为最终来讲，新技术的开发是不错的。但是，如果你在IT和业务之间没有就这个新技术怎么在业务中应用的话，你就会丧失很多的机会。把这些放在一起，不管你的企业中哪些地方存在创新的机会，研究都会告诉我们，你必须要能够找到市场上以及企业内部的机遇。只有抓住机遇，完整地来处理这些机遇，才能够实现可持续地增长。研究所有的因素，然后在IT和业务领域都找到合适地人，因为这方面的研究也表明得很清楚。

　　好的企业和出色的企业长久来看，它的差异存在于哪一点呢？就是公司里的各个职能部门是否能够作为合力来发展企业。一个非常审慎的机构，他们一定会考虑这些事情，所以结论就是管理企业和管理技术应该一起来做，能够带来企业更好的经营结果，这是最简单的一条道理。

　　把IT和业务同步或者配合起来，才能一致地带来公司更好的业绩，而不是要把IT割裂来看。那些顶尖的公司，恰恰就是那些将IT和业务管理到一起的企业，他们都是自己行业的领袖。每一个公司都要注意，如果我们作为一个企业，决定把IT和业务一起来管理的话，我们也能够实现同样的顶尖的水平。IT和业务很好地配对，然后决策在一起做，而不是单独地来做，这样能实现很好的表现。

　　谢谢大家听我讲话！ [/color][/b][/b][/b]

　　今天演讲的题目是有关于领导力以及整合。

　　我个人的经历，目前而言，主要都是在信息产业。我已经工作的40多年，20多年都是作为CIO。同样，我还领导了4次非常大的信息的转换的过程，我工作在花旗集团、百事可乐等等的公司，我的工作还经历过一些失败。我想鼓励大家，获得成功是我们的机遇所在，对于你们而言，我想讲一讲领导力以及业务和IT的结合，还有我个人个经历过的转换。我还希望能够借此机会，给大家提出一个问题，我自己会回答这个问题。我的问题就是IT、领导力，以及二者的结合到底深怎样一回事。

　　我讲一下今天的领导力以及IT业务结合的问题。

　　首先我想回顾一下为什么公司都会经历困难的处境，来对他的商业进行调整，并且进行信息技术的调整。这在过去这些年以来，都是这样的。这张幻灯片就看到了，商业价值的推动力。因为据我个人经验而言，IT人士和商业人士，他们在几年当中一起合作一个项目的时候，他们有的时候就忘记了聚焦点所在，他们忘记了这个项目开始的目的是什么样子的，他们忘记了为什么会提高商业的价值。商业的价值包括软件方面的节约、节省成本以及效率等等，这就是帮助我们能力的建设，让商业本人可以发展创新，并且增加他的收入。

　　今天有一些证据可以表明，有一些公司他有意识地决定要调整他们本身，并使用他们的先进技术，这些都是和他的商业活动结合在一起的。利用正式的方式来解决这些问题，使得他们成为业界领导者和成功者。我想给大家举一些事实的例子，有一些可能是让人非常震惊的例子。

　　首先，我想给大家介绍一些观点，这些观点是关于技术变革本身的。那么首先我是从1991年到1995年是作为CIO的，当时是一个快速的增长的阶段。实际上它的文化是非常有用的，当时有许多的年轻人他们有很多的创新性和竞争力，但是他们也非常地不耐心。所以，对于Reebok这个公司而言带来了一系列的问题，这个公司当时是非常成功的，取得了几十亿美元的收入。但是当时有一些事情阻碍了这个公司成长的进一步的前景，所以我被要求来领导一系列的商业价值的提升。同时，改变他们IT的功能。

　　除了引进专业性之外，我们还希望能够保证我们所做的这一切不会破坏它原有的创新力、创造力。我给大家举几个例子，就是关于他们当时的不正确的企业文化，以及这个公司进一步成长是面临了哪些挑战。

　　比如说在他开发的部门，有设计师，这些设计师是设计鞋、设计服装。当我1991年加入Reebok的时候，当时的设计师是用铅笔来完成的。这些研发部门的人都是艺术家，他们把那些非常好的模型用手画出来。他们还会进行数学的计算，来计算鞋的某一个点受力的强度等等。当他们完成这项工作之后，他们会进行复印，然后通过联邦快递寄到代理手中。这个地理位于香港、巴西、欧洲，然后他们会重新复制这些样本，然后发到工厂里去，用于生产几百万双这种鞋。这样我们可以看到，整个的过程是非常有艺术性的。但是，规模很小，而且容易出现错误。进行技术变革之后，技术就掌握了整个的过程，其实本身就是这个流程，所以设计师要进行重新调整。

　　位于波士顿的设计师以及香港还有巴西、欧洲都有设计师存在，他们和市场很接近。他们中间是通过电信系统来连接在一起的，而且这是对于Reebok是第一次，实现了实时的合作。同时，通过计算机来完成计算。这样我们可以想像，这就节约了大量的时间，数以几周计的时间，缩短了产品上市的时间，节省了成本，而这样使得公司更灵活，可以更快地响应市场的反映。而且，这是非常有意思的，设计师非常喜欢这种方式，他们有这样一种动力。所以，结果就是设计师就更加有生产力，比以前更加高效。

　　再举一个例子，就是销售的环节。在1991年，Reebok的销售环节是有销售人员，他们到零售商拜访，背了一大包东西，包里面都是装着鞋，走向右脚的鞋。这个包会到零售商面前，在地板上倒出包里面的东西，下面的3个小时就是Reebok的销售人员和买方，就哪种颜色的鞋，哪种样式的鞋在市场上会受喜欢，哪种最好。然后最后，所有的过程都是手工的，这个环节最复杂，而且容易发生错误，而且是劳动密集型的。有一些决定往往不是最好的决定，这不是基于他的本能，不是你认为人们会买什么，也不是基于对于过去销售的判断。在最后，Reebok的销售团队，首先有了产品的彩色的目录，以及一些其他的相关的设备。另外还包括了电视的广告与其他的广告。

　　这是在下一个销售季的，这是1991年，然后订单都是自动完成、自动建议的。整个的过程加速了，而且变得更加精确，是可升级的。销售团队更加具有生产效率、更加灵活，能够快速应对市场反映，而他们也非常喜欢。因为，整个的过程非常有意思，这比过去背着一大包鞋子推销要有意思多了。

　　对于Reebok进行这种改革是积极的，取得了一些创新，这实现了信息技术和其他的商业部门密切合作而带来了一系列的进步。IT人员过去是被商业当中分离出去的，他们位于不同的建筑物里面办公。而现在，他们每天都在一起工作，和他的商业伙伴一起合作。所以，他们之间的合作关系，比以前好得多了，所以，这种结合是非常重要的。