关于技术专项工作的梳理和总结

一 背景介绍

公司业务特点

目前所在的公司组织属于研究院性质，平时的工作任务有两大类，一类是和公司的各个BG，协同做常规客户项目，一类是做些技术专项工作。

专项工作现状

专项工作特点和常规项目工作特点有很大的差异，而且工作思路，推进方式和常规项目都不一样的。

专项工作是很重要的，如果常规项目是维持着公司的眼前利益和收入，那么专项则决定着公司的未来是否有更好的发展方向。

但是目前公司部门在专项实施和组织管理有点欠缺，并且对专项工作不够重视，所以需要调研怎么更好地开展实施专项工作，所以下面特意做了总结梳理。

二 专项工作特点

专项工作定义

专项和常规项目是不一样的。

常规项目定义：

公司里面的大众工作内容，是直接的产生经济收入的项目，通常是为某方面的客户服务的，代表着公司的眼前利益方向。

专项定义：

通常是一些公司业务相关的，重点规划出必须做的，带有一定挑战性，创新性的项目，代表公司未来的一部分发展方向的。

专项工作特点

常规项目特点

1：通常是和某业务客户相关的，时间节点紧，必须卡时间点交付。

所以如果开发时间不充裕，从技术角度讲，会有一些workaround技术方案加入来做。

2：是公司和项目组直接盈利收入来源，各个项目组TL会放到工作首要位置去重视它。

和专项比起来，很多TL肯定会优先重视客户项目。

3：常规项目的开展实施，无论技术还是非技术，都通常有比较稳定成熟地思路框架去推进。

常规项目通常在公司有比较成熟稳定的推进思路，没专项那么有创新性，需要有新的推进方式。

4：常规项目在公司内部已发展成熟，有成熟健全的各项目组分工协作方式和考核验收标准。

跨部门沟通推动做事方面没专项有挑战性，考核验收方面没专项有创新性。

专项特点

1：交付时间节点没常规项目那么紧

所以会比较从立项，具体实施等专项推进各个环节中，都会进行科学合理的规划和工作开展。
技术角度讲，更偏向于创新性质，基础技术层面工作打通，workaround方案少，所以有挑战性。

2：没客户项目那么有直接盈利效果和直接经济收入，各个项目组TL会重视度不够高。

如果客户项目稍微多的话，专项就不受重视和甚至被忽略了。

3：代表着公司未来的发展规划方向，间接收益价值很大。

在小米等大厂里面，有些专项工作对公司未来产生的收益价值很大，解决了公司的长期项目或者产品痛点问题。
所以比常规项目工作，更具宣传亮点和效果展示性，更能引起高层领导的关注。

4：比常规项目在多人员合作，跨项目组部门协作沟通方面更加挑战性。

1>因为专项没直接经济收入，各个项目组长不是很重视。

2>专项通常是有挑战性的，比较复杂的，风险高，不确定性因素多的工作，所以需要合理规划和细致拆解任务，然后分散到各个项目组和部门，大家共同承担风险。

3>专项通常是一些创新性质的工作，不像常规项目那样带有明确成熟的测试case和交付验收标准。

所以更需要跨项目组和部门抽调各个基层组织的se们，去共同考评和为专项设定验收标准。

三 专项工作的进一步介绍

专项实施推进环节介绍

专项实施分以下环节:

1：立项准备工作

挖掘搜集立项内容，确定立项具体方向，写立项报告书。

2：立项评审

对项目做评审，确定是否通过立项。不通过，继续做1)工作。通过，则确定接下来投入人力做项目具体工作。

3：项目整体方案设计完成

前面立项评审重点评估的是项目价值和可行性。并且是ppt展示，不会涉及具体项目实施内容。
所以需要有这个阶段，来完成项目整体方案设计书，以便再次组织评审，对该项目具体详细实施工作做review和提意见。

4：项目具体实施或者开发阶段

5：项目验收

专项实施的组织架构介绍

1：spm → 项目的技术主导者

负责项目的技术工作推进。

1>立项准备阶段，会对项目需求整体做任务拆解，组织多个项目组不同人力来完成该立项准备工作，并负责撰写立项报告。

2>项目整体方案阶段会负责完成整体方案设计

3>项目具体实施阶段，会通过周报，禅道这些手段来管理整个实施阶段。

2: pm → 项目的管理者

负责项目的具体管理工作。

1>组织大家开项目周会.

2>会通过统计工时人力投入，协调项目资源，向上做汇报等手段来管理项目。

3>负责跨项目组的推动工作。

3: TMG → 技术管理组织

属于公司里面跨越多个项目组的虚拟组织群体，通常是公司产品涉及到的各个技术领域的专家，也可以是各个项目组的se。

1>负责上面的立项评审，通常是集体讨论共同决策出公司是否值得立该专项。

2>项目整体方案设计阶段，也会参与评审和对该方案做review.

4: PL → 项目leader (也可以称为项目背锅者)

负责该项目的最顶层决策工作，通常是公司内比较资深人物，手头权利大点。

另外项目pm遇到跨部门推动不了，或者公司内部资源协调不了时，最终需要PL去最终推动。

四 专项如何更好地实施和推进

专项的特点总结

和常规项目相比，专项具有挑战大，不确定性因素多，风险高，跨组多部门协作多，无短期直接收益(项目leader重视度可能不够)的特点。

关于更好推进专项工作的一些想法

1: spm重点是技术主导，其重点工作是：

1> 需要找到专项价值点，挖掘的价值越大越充分越好,  有了价值，才好推动别人做事。

2> 如果是大的专项工作，需要做细致任务拆分，引导和安排整个团队工作。

2: 立项之前准备期工作也很重要

这个阶段虽然没有正式立项开始做，不那么引人注意。
但是会有明确的专项主攻方向，也需要有该立项方向(比如XR性能优化方向)的pm和pl角色，从而方便去推动整个团队协助立项准备阶段的调研工作。

3：pm和pl角色

pm负责项目的推动工作。
spm拆解完任务后，如果碰到推动不了的事情，交给pm去推动。pm推动不了，hight下，再由pl去推动。

之所以有pl角色，是因为专项工作涉及到多个项目组利益，更需要多人员，跨组部门推动协调，推动方面更有难度，所以需要有个公司的资深，手头权利大点的人物去协调推动方面的事情。

4：TMG虚拟组织也很重要

TMG组织是否能够高效运作，对于专项质量是很重要的。所以需要做TMG组织架构建设。

一些大的专项工作，更加需要有一个跨组跨部门的虚拟组织架构出现，来对整个专项负责。

5：常规项目和专项之间的人力资源协调

每个项目组需要有个专项工作接口人(需要是TMG成员)，会对该接口人新增专项工作方面的绩效考评。
如果有些项目组事情很多，项目组长抽不出人力做专项事情的话，但是至少得保证和专项相关的技术支援和资源支持方面的工作，可以由该接口人做。