SAP R3

 从08年10月到现在一直在和SAP打交道，先是在公司控股公司赛轮轮胎做MES和SAP R3的接口，后来公司这边又上SAP R3(9个模块),作为IT加入到ERP项目组,从了解SAP的XI接口系统,到现在了解整个SAP R3系统,随着了解的加深,越来越感觉到SAP R3的博大精深。
   目前国内企业在管理上总体来讲可以分为四个层次：
一、随意、感觉管理型企业
   企业基本规章制度，管理人员的思想和行为，企业的工作程序都呈现极大的随意性，几乎一切依感觉行事。该类企业人员多数情况文化程度较低，工作效率低下，错误频繁，企业核心竞争力极弱。是企业管理的最低层次。
二、一般制度管理型企业
   已建立大部分规章制度，但缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度非常缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，因而制度执行彻底性严重不足。这类企业人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。
三、规范化、信息化管理型企业
   企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理、工作流程清晰、分工职责明了。已建立和有效运行现代人力资源管理体系和现代生产管理技术PTM2000（制造业）。已采用现代IT技术建立信息流系统，有效支援企业物流和事务流，并有完善和高效的对外接口。这类企业员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长。
四、优秀企业文化导向型企业
   达到这一管理水平层次的企业，具备规范化、信息化管理型企业的全部优秀之处，除此之外，还已建立或形成了优秀的企业文化。
   优秀企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的"百年老店"无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界变化多端，还是内部CEO更换，都经久不衰。
   先进的产品技术，优秀的管理方法，不可多得的管理人才，高级的设备等等等等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具"可复制"性。但是唯有"企业文化"不可复制，你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。
   单纯地从软件技术上来讲，不管什么层次的企业，SAP都可以拿出不错的解决方案。
   普通的ERP实施商和专业SAP实施商的区别：
   二者的本质区别在于：前者不涉及企业管理方式的变革，后者则是应对知识经济时代的管理方案，是面向供应链和"流程制"的。从产品特征来看，ERP系统软件包含了一些复杂的分析、规划等算法，具有决策辅助功能，具有处理知识经济时代信息泛滥问题的能力，而前者只是信息化管理，只是"财务"加"进销存"。
   ERP的核心是管理思想，是将先进的管理思想体现在日常的工作流程中，是企业的管理解决方案，不仅仅是软件，更不是企业管理信息化(管理信息化不需要管理诊断和流程重组)。在ERP系统中，价值最高的是管理诊断和管理解决方案（BPR）。我们的工作是帮助中国国内大型国有企业实施ERP改造，从事这份工作使我们拥有强烈的历史责任感和使命感。
   二、保证"物料编码的惟一性"是ERP项目成败的关键因素
   在实施ERP之前，一定要重视物料编码的规则，一定要具有前瞻性，这是ERP实施的成功基础。
   ERP中的物料代码是物料的标识，是人和计算机使用所有其他数据元素的基础。物料代码应尽量简短，物料号的惟一性是最基本的要素。在物料号中不必考虑过多的标识因素，以免增加字段长度。企业在数据准备阶段的一项非常重要的工作就是确定物料代码的编码原则和编码方法。在使用现代计算机系统的环境下，物料代码的功能只是作为"惟一标识符"，而不是描述符。在ERP系统中，物料代码应是无含义的。
   三、如何看待ERP实施中的失败案例，更好地做好我们的企业咨询工作
   在ERP实施中，有许多企业没有达到预期效果。分析原因，可以归纳为项目实施方（企业）和ERP供应商两方面：
   1.企业对ERP项目的认识不足，当成企业管理信息化项目；
   2.ERP实施不经企业管理诊断进行流程改造与重组；
   3.供应商不重视培训等服务和系统上线后的支持；
   4.供应商在市场运作中过分压低价格，降低服务质量；
   5.软件实施人员素质不高，不能为企业提供高质量的流程改造建议，只是简单地根据客户现有流程做完软件"客户化定置"了事儿。
   总之，ERP是管理思想的体现，其次才是软件。企业与软件实施提供商之间应该建立起良好的合作伙伴关系，双方不应是一种简单的买卖行为。