见字如面，我是军哥！
先给大家讲一个真实的故事，这故事是我一位学员提供的。
他的领导成功把 30 人的团队管理到不足 10 人，这个领导管理能力真的骚呀！
那么他究竟是怎么做到的呢？
那要从两年说起，这位领导简称 A，所在的公司是一家互联网创业公司，主要是艺术品方向线上线下拍卖公司，公司技术团队共 30 人，前端/安卓/ iOS 共 7 人，后端 15人，测试 5 人，其他是产品和运维同学。
A 属于空降，第一件事是，他的第一步是改造研发流程，把之前他在大公司熟悉的那套敏捷直接搬到公司，殊不知敏捷对团队成员要求很高，还要一位对于敏捷非常熟悉的人，可是没有，这导致大家非常不适应，没多久就有 3 位同事离职了。
第二件事，因为某一些程序员写代码不小心引入了一个重大 bug ，导致核心系统宕机了 2 小时，他直接罚款那名程序员 2000 块钱，但是之前公司并没有公布过这种惩罚机制，大家对这事非常不满，但是也不敢提意见，都偷偷找工作，就这样又有 5 人提出了离职。
第三件事，因为老板要做一个紧急新功能并且要求必须两周完成，但是那功能团队评估了下至少要一月，A 并没有和领导沟通这个事的困难所在，而是让大家加班加班加班，所以多次大家加班到凌晨，最后产品顺利上线了，可是因为时间紧有一些小 bug ，他又在群里骂人，事后得知是 A 的领导先骂了 A ，他找出气筒，这一次彻底失了人心，一下子离职了 10 人。
第四个事，A 来公司三个月，属于纯管理，对业务不熟悉，一线技术都好多年不碰了，所以他的口头禅是这个功能太简单了，我只要排期和工期，这个技术方案你们自己商量，但是你们要拿出最优的方案，哈哈。
就这样，公司离职了 20 多人，有人要问了可以招人呀，给钱就行，也确实招了几位，但是看到公司这情况都没到一月都跑路了。
后来，才知道这位 A 并没有什么管理经验，之前在某大公司大头兵一个。
根据我的经验，一名技术人从技术转到管理，肯定要踩坑的，我总结了一下，他踩到了 4 个大坑：
1、不了解实际情况，就用自己熟悉的研发流程
事实上，敏捷和瀑布开发都有适用场景，而敏捷对研发成员的要求还有基础设施是非常高的，A 不问青红皂白，就用在之前大公司熟悉那一套敏捷方法，但是因为环境和员工能力问题，遇到了拦路虎，这是错误的第一步。
2、奖惩制度要先制定，再实施
这个坑，真的不应该踩呀！
任何的管理制度都必须做到事先公布，做到透明执行，之后谁犯了错该罚的罚，谁做的好，就该奖励。开始我们看到了却不是这样。
我想大概率是 A 被自己领导骂了，于是开始拿下属出气，让下属背锅！！
3、向上管理偏弱，捏软柿子
关于这个紧急需求很明显两周搞不定，就应该通过自己的专业能力去说服/去影响领导，动之以情晓之以理，拿出依靠目前资源无法做到的客观事实，然后看看能不能给团队争取时间或者裁剪功能，而不是啥也不说，在领导面前乖的像孙子一样，就让下属去执行。
程序员也是人，都是打工的，不是卖命的！
4、纯管理，丢掉了技术和业务
基层技术管理并非是纯管理，否则就不叫技术 + 管理了，基层管理的主要职责包括技术选型、代码评审、项目管理、团队文化打造等等。这些内容对于技术管理者是最核心的也是不能放松的。
对于总监级别的管理，是公司的夹心层，八面玲珑的大管家，向上承接高层的指令，对下负责基层管理者进行项目落地工作，兼顾管理和执行。
对于 CTO 或高层，不是今天的重点，就不说了。
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「关于作者：军哥，前饿了么、贝壳技术总监，目前是一名自由职业者兼公司顾问，乐于结交朋友，也欢迎加我微信与我做朋友（公号输入框回复“w”即可），朋友圈做个点头之交！
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