见字如面,我是军哥!
管理在面对具体人的时候,到底是管理什么呢?
很好的问题,管理往大了说是搭班子、定战略、带队伍,往小了说就是带领小伙伴完成被分配的项目,所以管理也可以粗暴的被解读为:带领小伙伴完成任务,具体的管理动作也多发生在如何确保任务完成的过程中(另文末有直播预约,欢迎预约)。
与上述一致,我们先尝试站在全局,看看管理动作隶属于哪一环:
![fa4dabe1cf1e9f3ccdf891abb12f23d3.png](https://i-blog.csdnimg.cn/blog_migrate/1c1a88b9b6f169143412a3d68cda6df6.png)
可以看到,管理动作主要解决的是组织能力,所谓组织能力就是我们常说的组织执行力,其三要素是:
员工思维:愿不愿意;
员工能力:会不会;
员工治理:土壤问题;
所以管人,也就是处理这三个领域的问题。
1、员工思维
员工思维主要关注的是员工愿不愿意做这个事情。
人们进步的驱动力只有两个热爱与上进:热爱是因为喜欢这个事情本身,给不给钱都要做,为爱发电;上进是因为有所求,本质是穷,想赚钱或者想变强以便赚钱。
通常而言【赚钱】和【变强赚更多的钱】是我们做某事的根本驱动力,所以,想要员工有意愿只需要解决任一问题:
事情做了有钱赚;
事情做了能变强;
即需要一条相对公平的上升通道给大家,让大家有盼头。
其次就需要打开信息通道,让公司战略更好的透传下去,执行力的关键还是信息量本身足不足。
创新的底色是足够的信息量,团队追求创新,一定要更多更好的透传战略,分享上下文。
总结下来员工思维治理可以从三点出发:
上层有战略;
中层有传递;
下层有激励;
首先管理层要及时了解业务发展及所在领域的行业的产品/技术发展,根据公司/部门的阶段性战略目标制定团队的核心目标及关键打法;
战略确定后便需要清晰传递公司/部门战略、业务重点及工作目标给团队,并能够将团队目标和个人目标相结合,帮助员工认清岗位价值,持续保证员工对团队目标的认同;
最后要将复盘文化植入团队,周期性的复盘目标达成情况,针对过程中表现优异的员工予以充分激励,确保员工的持续投入;
具体操作层面可以有以下动作:
OKR制定/KPI制定;
定期回顾团队业绩完成情况,就业务战略传递及年度/半年规划进行沟通;
建立团队内的沟通机制(例如,中心沟通会、小组例会、项目会);
定期组织团队进行非正式场合的团队建设和交流,解答员工疑问和困惑;
2、员工能力
这个比较简单,无非就是选留育用大法。
选
清晰定位团队发展需要的人才要求,识别并积极吸纳支撑业务发展的优秀人才;
育
了解员工的能力现状,制定人才发展计划,投入精力辅导下属,打造可持续性人才梯队;
用
对团队人才进行合理配置,用人所长,达成团队最佳状态;
关键人才
加强对关键人才的关注,加强辅导沟通,了解其核心诉求,创造发展机会,提供有效激励,保留核心人才;
具体操作层面可以有以下动作:
和下属保持每两月不少于1次的重要沟通,了解员工动态、诉求;
建立新人培养机制,建立导师机制;
加强团队内学习氛围的搭建,主动带头参与部门、公司的培训授课、分享;
定期梳理团队人员的能力/潜力现状(可结合绩效评估),动态调整人员配置;
团队内文化建设,组织团队活动,投入资源和精力到团队氛围建设中来;
3、员工治理
员工治理关注三点:
盘活团队资源,关注重点业务,合理进行调配;
提升组织效率,动态优化团队分工,提高组织运作效率,实现对业务发展的有效支持;
流程优化,优化业务流程及决策机制,深入挖掘用户需求,吸纳及优化建议的有效实施,保持产品/业务的快速迭代;
具体操作层面可以有以下动作:
根据业务发展情况,利用月度盘点机制,动态调整资源,做减法保证重点业务资源稳定;
鼓励员工轮岗和换岗,保证资源灵活调整配置;
员工治理核心是解决土壤问题,一方面释放更多资源,一方面激活资源利用率,具体来说就是解决能不能的问题,那么什么是能不能的问题呢?
比如同学们加班到深夜,制度上不允许点加班餐,这就是能不能的问题;
比如同学们深夜发现一个事故,确实找不到人Code Review,那么就不能处理这个问题,这就是能不能的问题;
比如前端同学发现Bug,主动参与修复,结果追责时候前端同学变成了责任人,这就是能不能的问题。
写在最后
管理的核心是管人,管人的核心是解决其意愿和能力问题,让同学们想做并且能做,最后是解决环境问题,达到想做、能做、允许做甚至鼓励做的结果,总结如下:
需要建设信息通道,尽量透传战略;
需要建设上升通道,让有能力的人冒头;
管理层需要一套工具,知道所有人能做什么,做得怎样,并做客观评价;
好了,今天的分享就到这,喜欢的同学请在看支持~
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「关于作者:军哥,前饿了么、贝壳技术总监,目前是一名自由职业者兼公司顾问,乐于结交朋友,也欢迎加我微信与我做朋友(公号输入框回复“w”即可),朋友圈做个点头之交!
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