信任

信任似乎和软件开发管理没有关系，但实际上，信任对软件开发过程影响很大。

领导和客户对开发人员不信任的表现：

1、要求开发人员到现场开发，在开发现场和使用现场不在一起的时候，用户和领导总是要求开发人员到现场开发，这也是开发人员需要进行大量出差的一个原因。

2、加班，软件开发人员似乎总和加班有关，其实加班是客户（包括领导）对是否可以按时完成任务的一种担忧

3、缩短计划工期。每次做开发计划，留给开发人员的时间总是很短，开发人员总感觉不可能完成任务。领导层次越多，被削减的时间也越多，而这些被削减的时间都被用于防范风险。

4、开发模式，比如封闭开发，派特别检查人员等等。

分析一下造成对开发人员不信任的原因大致为：

     无论客户还是领导并不希望采用怀疑的态度对待开发人员，但IT开发的实际情况使得我们的客户对开发人员产生怀疑：

1、对开发人员的不熟悉，IT行业人员流动的问题比较大，一个单位每年10％的流动率就算比较好的，我遇到过几次，单位在2年的时候所有开发人员基本上换了一个遍，对新开发人员的不了解，必然造成客户（老板）对开发人员的怀疑和不信任。

2、IT项目的高失败率。开发人员系统对是否拖工期、人员经费是否超支、客户对系统是否满意、是否有扩展性和可维护性，最简单一点，这个项目是否赚钱（包括开发和维护）是不考虑的。开发人员认为项目没有失败，毕竟需要的东西全部开发出来了。这种IT项目表面上成功而实际上的失败，造成了客户（领导）对开发人员的不信任

3、开发人员重技术轻管理。开发人员重视某种语言的学习，重视架构学习，热衷于争论JAVA和C＃的争论，但却不关心客户需要什么，不注意技术如何为客户更好的服务，使得开发人员开发方向和客户的需求差别很大。

4、项目管理过程的缺失造成了客户（老板）对开发人员的不信任。软件项目的开发涉及很多方面，比如项目的范围管理（软件需求），费用管理，进度管理，质量管理，沟通管理，人力资源管理，合同管理，风险管理等。其实在软件工程的理论上也涉及到了项目管理的绝大部分的内容，但我们的开发人员对软件工程的关注远远低于对某种单纯技术的关心。

5、缺乏成功的案例。

6、对权利过分的追求。在开发过程中信息封锁，沟通渠道不畅通，必然造成客户、老板、上级领导对项目进展情况的不了解，必然造成这些人对项目失控的担忧，而由此必然产生对开发人员的不信任感。试想一下，有一个事情对你可能由极大的利益关系的事情（比如考大学），而你对这个事情完全不可控（比如在考大学后分数没有下来的时候），你就不难理解客户和老板的感受了。

7、评判个人对单位和部门重要性的标准：一个人对公司和部门的重要性判断的标准是什么？以我个人的观点来看，是你完成了多少个项目，而不是你在做多少个项目。具体的说，公司毕竟是一个经济体，它的生存和发展是以个人和项目组给公司带来的盈利为衡量标准的。

8、总在最关键的时候暴露问题而且没有解决方法。领导和客户在会议上大眼瞪小眼，你说领导会信任你吗？

针对以上问题，我们谈一下如果获得别人的信任，和增强别人对你的信任

　　1、首先，我建议大家不要频繁跳槽，不是说不要跳槽，但你必须知道在招聘时候的一些筛选标准，比如，如果在一个单位工作工作时间不够2年，一般会认为是这个人无法和公司文化相结合，而如果在所有单位都不到2年，会认为这个人无法和其他人合作，那么这个人被招聘的可能性就很低了，另外如果一个人在一个项目中工作只有几个月，我们会认为他不真正了解所开发的系统。我建议大家在选择新单位的时候，先看一下自己的简历是否存在这些问题。

　　2、IT项目的高失败率，这个问题大家谁都知道，但原因呢，恐怕就不见得人人都知道了，IT项目最主要的失败原因大都是需求（国外统计占75－80％）所以如何获得真实的需求就是最主要的问题了。

　　3、IT人似乎总崇尚于自己的技术，其实如果要实现你的目标必须要有一定的权利，否则你是无法实现你的目标的，什么是权利，有人认为是职位，其实在我看来所谓权利是你可利用的资源的多少，而要想顺利的使用这些资源，需要你讲话时头低下来认真对待你身边的每一个人，把公司的资源真正转化为你的项目可利用的资源。中国有一句古话：县官不如现管，认真对待你身边那些非技术人员，他们会给你意想不到的帮助。

　　4、做好沟通管理，沟通不是简单的吃饭，你的老板需要你请客吗，你的客户有谁吃不起一顿饭。做沟通管理，首先你要给老板和客户一个可行的计划，然后定时向他们汇报工作情况。当你的老板和客户看到你的工作都是按照计划不断实施的，他们怎么会不信任你。沟通还有另外一个作用，就是及时发现和规避风险。

　　5、不要太看重职位，职位和权利是两回事情。作为中级管理人员，不要阻碍信息交流。要知道个人技术的进步有时候就在那些随意的聊天中，有时你要成为头脑风暴的制造者。

　　6、不要占太多的项目，一个人的精力是有限的，如果你没有那么多精力，就管好一个项目，一个部门，不要占了所有的位置。记住获得信任的一个关键点是你完成了几个项目。如果你有几个项目而这些项目让老板永远看不到完工的希望，你也无法获得信任(可能开始的时候他会信任你，但这种信任不会超过半年)。