合作关系

• 1. 1什么是合作关系

•    本合作关系是确立了相互信任的一种关系，这是即使面对对手也要一起追求某个目标的意愿。对架构师来说，建立合作关系至关重要-------这使你可以专心致志，在对手出现时建立一条共同的战线。
  

•    架构是一项社会活动。你得到的支持越多，就越有可能获得成功。了解谁是你的合作伙伴，他们将会成为你的路标。
  

•  与其他人结为合作伙伴的能力可以避免是自己成为孤岛。在技术的世界里，即使目标或者目的正确，孤岛也很容易被击溃。与此相反，一群合作伙伴不容易被击败。
  

• 1.2合作关系的关键特征

•  合作关系的关键要素是一致、信任、语境、 协作和关系。
  

•  花点时间和精力与业务及技术社区中的人建立合作关系，这是经过时间证明的成功准则。
  

• 1.3一致
• 1.3.1 我需要和谁结成合作关系

•        你需要建立的合作关系是多维的。你必须与业务单位中的上级建立合作关系，也必须和做实际工作的人们建立合作关系。你必须和同行建立合作关系，也可能需要和集成伙伴建立合作关系。最后，你需要和业务单位合作--------他们 为你的技术工作提供资金。
  

•      所以，你可能会对自己说：“我好像要和所有人成为合作伙伴”对此的回答很简单：应该在时间允许的范围内仅可能和所有人建立合作关系。在决策中花时间与更多人协作会带来很好的回报。并不是每个人对这项决策都很热心，但是每个人都很乐于得到通知。从实用的角度讲，决策的时间通常都很有限，你需要在执行之前确定谁是利益相关方，评估利益相关方的快速方法之一是提出如下的问题：
  

•   谁支付开发成本？谁支付许可证成本？
  

•   谁支付维护成本？谁支付扩展成本？谁支付安全性成本？
  

•   谁拥有所创建的资产？
  

•   谁支付迁移成本？
  

•   谁支付再工程成本？如果在工程发生在项目初次开发的同一年内，这可能是个问题，如果发生在3年之后，就可能不成问题。
  

•   谁支付运营和法律成本？
  

•   谁开发产品？谁测试产品？
  

•   谁拥有开发资源？谁拥有运营资源？
  

•   谁拥有知识产权？
  

•  谁拥有开发治理策略？
  

•  谁拥有部署权？谁决定产品部署位置？开发治理是否有地区性、全国性或者国际法规？
  

•  谁拥有产期战略？你是要实现这一战略，还是取消这一战略？
  

• 对以上问题的简洁回答就是跟踪资金的流向。谁在财务上受到决策的影响？谁在寻找对客户最好的东西？这些人都是你未来的合作伙伴。作为业务领导人，他们的任务和你一样，都是要找到使业务成长，确保未来可持续性的途径。
• 1.3.2找出思想领袖
• 在每项业务中，都有人在可接受和人们希望的技术方向上有着显著的影响。他们能够接触到行业内部，对整个行业中发生的事情了如指掌，能够把握技术的脉搏。

• 你必须听取这些人的意见。
  

• 即使他们身处远方，知道他们感兴趣和注意的方向，也能够为你提供一个模型。这些意见还能狗为你提供自己所不擅长的领域中与技术相关决策的安全路径。如果你遵循他们的技术方向，就需要理解其中的原理，确保他们使用于你的情况。
  

• 如果这些人在你的公司中工作，可能有机会与他们会面，在遇见任何困难的觉眠时倾听他们的意见。
• 1.3.3认识影响力人物

•    影响力人物能够接受、拒绝、推翻或者负面影响决策的人。在架构的世界里，这些人往往是架构师，主管、副总裁、高级副总裁和CTO
  

•     这些人可能直接参与你的项目，也可能不参与，但是他们在特定领域决策中能够吸引管理层大多数人的的注意力。如果他们不赞同你的决策，就可能直接或者简介地对这些决策施加负面的影响。
  

•     关键是发现影响力人物以及他们擅长的领域。在应用有关方向的决策时，最好寻求他们的意见，这样做有多个目的。
  

•      首先，他们通常是专家，对前进方向的优劣之处有很深的认识。你的情况不太可能是独一无二的，他们可能在以前遇到过；他们可能很裂解过去那些手段有效，那些手段无效，还可能了解这一领域的公司或者行业选择的方向。
  

•      其次，组织中的其他人可能会想他们了解做出的决策是否合理，这些专家有机会成为你的销售人员。他们会理解你的问题、你试图采用的方法以及考虑的解决方案。
  

•       现在，他们是合作伙伴，而非外部顾问。
  

• 1.3.4 确定可信的建议者

•        作为架构师，你必须建立一个由可信人员组成的咨询委员会，与之分享思路，并从他们那里得到称是的反馈。他们可以帮助你找出方法中的缺陷，与方法相关的风险，你可能没有考虑到的其他好处，或者你希望咨询的其他问题。
  

• 1.3.5 社区评审（架构评审委员会）

•       在某些组织中，对思路、技术决策和方法有一个社区评审的过程。这一评审的过程。这一评审是在不同阶段收集思路相关反馈的机会。出于多种原因，这一过程很实用。大部分人可以为你提供：
  

•     过去类似经验的诚实反馈
  

•      对你可能应该考录的替代方案的建议
  

•      你可能想要咨询的其他思路
  

•      共同认定所采用的方法是合理的
  

• 社区评审的目标是运用社区，利用其他人的经验和知识。
• 1.3.6 在做出关键决策之前寻求一致

•     架构评审委员会往往偏离你试图推进的架构方向。为了避免这种情况，在委员会会议之前花时间与关键架构师会谈，确保处理他们的关注点。这有助于架构评审顺利进行，原因有二，首先，所有绊脚石都已经被搬走，或者为决策创建了更好的论据。其次，评审小组不需要太多的培训，你可能已经有了同盟军，帮助你推销架构方法。
  

•  团结有助于推动共识。
  

•  缺乏团结时，这些会议可能变成相互攻击，即使在基本架构方法很很历的情况下也是如此。
  

•  记住，为你推进的项目留下第一印象只有一次机会，这个印象就是你自身的放映。你希望留下什么印象？
  

• 1.3.7 共同愿景的一致成就合作关系

•   我的个人经验是，一旦有了具备战略性和崇高志向的共同愿景，合作关系的建立就是自然的结果。多年以前，我曾经参与一个新产品的开发，我们试图解决具有挑战性的客户问我难题---如何快速、简单地访问相关信息。讨论持续了数周。
  

•    在这段时间内，我们研究了公司内外每种可以想到的解决方案，越深入问题，就有越多客户需求的关键要素浮出水面，我们对必须将产品线带往何处的愿景开始出现。追求这一愿景的技术并不存在，但是我们看到了一个路线图，指引我们经过多个项目，在几年内实现这个愿景。
  

• 共同的愿景在接下来的三年内使我们的项目、架构和资金相互匹配，创建了跨越多个产品的新功能，最终造就了一个专利产品。

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