ERP难点分析

1多角贸易问题

B是A的控股公司，A向C采购物料，先由B付款给C； A向D销售产品，也由B先向D收款然后一段时间后，A与B统一结算，确定最终A向B应收或应付多少款项（A也可以有自己独立的客户和供应商）实际做起来并不难：

1、建立一个B公司的资料，既是A的客户，也是A的供应商

2、正常的A向C确立应付帐款，A向D确立应收帐款

3、B向C付款时做应付款转销，转销到B公司头上（即应付帐款从C转移到B头上）

4、B向D收款时做应收帐款转销，也转到B公司头上（既应收款从D转移到B头上）

5、在与B公司进行结算时，对B公司做应收冲应付，然后看余额是在应收帐款科目还是在应付帐款科目上面

6、这个余额在哪个科目就表示A对B公司是应收或者应付多少帐款

2批次管理

1定单之间必须存在很好的关联性，方便从销售定单的成品查到其在到生产定单的部件的批号到采购定单原材料的批号的追溯，确认各个环节的批号，否则就是空谈。总不会连销售的产品连哪批材料都查不到。
2在生产企业里，批次和批号的概念可以混淆。但是在商业企业里，批次和批号是不能混淆。否则就分不清楚了，举个药的例子，同时080201的批号，进了两次货，如果把080201当成批次，那么就没办法区分两次进货了

3供应商的批号与进货入库时新生产的批号的跟踪问题

4还应支持批次相关属性的设置与自定义，这样更有弹性。
5批次在集团地区间供货的分配与控制

3

3BOM

1BOM概述

经常听到大家讨论BOM的类型和作用，有按照产品生命周期划分的：设计类物料清单(EBOM)﹑工艺类物料清单(PBOM)和制造类物料清单(MBOM)；还有按照使用范围来划分的： 狭义的BOM、广义的BOM、扩展的BOM；还有按照用途分的：销售BOM、制造BOM、设计BOM、维修BOM等。
这些分类的基本思路认为：BOM仅仅是描述了产品的物料结构，需要扩展工艺流程信息和资源信息才能成为完整的最终的MBOM或者扩展的BOM。
而我的观点正好相反：在ERP实施的过程中只有一种BOM, 我称之为物料清单。其工艺流程信息和资源都是在物料的属性参数里面定义的，通过BOM为基础串联起来。

1、理论误区

APCIS的《企业制造资源计划---MRPII原理》中提到：原理24．物料清单构成现代系统的框架；它们必须高度准确并恰当地构成。换句话说，如果一个BOM连生产工艺和资源（不是全部的资源）都体现不出来，还能叫BOM么？
但实际上，无论狭义的BOM、广义的BOM还是扩展的BOM，与现实管理的操作和系统中的实现都存在误区，把其他的东西误认成是物料清单了。
这个理论认为：狭义上的BOM(Bill of Materials)通常称为“物料清单”，就是产品结构（Product Structure)。仅仅表述的是对物料物理结构按照一定的划分规则进行简单的分解，描述了物料的物理组成。狭义BOM的不足之处：由于没有加上工艺成分，根据功能划分BOM层次结构，非常容易出现歧义。各人根据自己的理解或者现实生产情况的不同对于同一产品可能做出不同的BOM定义。
广义上的BOM是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分割。离开工艺流程谈产品结构，没有现实意义。要客观科学地通过BOM来描述某一制造业产品，必须从制造工艺入手，才能准确描述和体现产品的结构。狭义BOM与广义BOM结合的方法：首先确定产品的工艺流程，然后描述每个工序（工艺流程的组成部分）上所使用的物料；由于生产组织方式的不同，各子物料有相应的生产子工艺流程，同样每个工序上存在物料的使用，这样就根据生产组织方式决定了BOM的层次。
同时，这个理论还认为，扩展的BOM在传统意义上更加深入地体现“资源”的意义，已经变成Bill Manufacturing，不仅仅包含工艺流程和产品结构，更多的是加入了对设备、人工和资金信息的集成和体现。扩展的BOM实现技术。关键就是如何将设备、人工和资金等信息体现在BOM当中，ERP概念的引入和计算机数据库技术的不断进步为BOM概念的扩展提供了可能。扩展工艺流程和产品结构的信息，我们便非常轻松地将“资源”体现在BOM的实现上。

2断阶原则

BOM的断阶实际上就是对BOM中的ITEM之间，父项子项确认关系的一个过程。这种确认是为了满足管理的目的，所以对应不同的管理目的有不同的断阶方式。下面我来简单的描述一下BOM的断阶主要功能及原则：总则：外购的直接材料，肯定也必然是BOM的最底层的断阶,BOM最底层的材料也必然是外购材料。最底层到产成品之间，都是半成品。在中间如何断阶，一是要看管理的需要，二是要看管理的能力。因为管理也是需要成本的。一、BOM的基本功能是描述产品的构成，物料编码及物料定额，是整个ERP系统运行的基石。
1、BOM描述产品的构成是通过物料父子关系的描述来实现的，这种单层物料清单为BOM的维护提供了方便，避免了因为物料改动而对各较高层清单造成变化的影响，这也是BOM断阶的主要原因之一。
2、BOM是ERP运行的基础，必须被准确并恰当的构成。也就说说：BOM不仅仅是反应产品的构成（完全缩排物料清单），还要反应构成的逻辑关系，以满足管理的需要。额外说明的是：基本的BOM原理中，只强调了物料编码的唯一性，并没有强制要求对BOM中处于同一等级（或者说同一单层物料清单）的物料进行合并。在复杂的装配中，有部分零件（尤其是标准件），虽然都是最底层的物料，可能出现在BOM的各个层级。而且有可能在同一等级中起不同的作用。所以在有的情况下，即使是同样的物料，如果保留其会更好的描述产品的构成情况，也不建议对定额进行合并。
3、BOM的断阶对于造船、重型机器、建筑机械等面向设计单件生产的产品，尤为重要。如果构成正确，可以作为生产的核对表，保证物料不缺失，并为生产活动（生产计划、成本控制）提供详细的参考。二、BOM是MRP逻辑的基础，那么除了物料编码和产品定额，相应的其他信息也必须被描述，如：采购提前期、批量规则、订货点等，必须在物料的属性中完善；而影响其可用量的信息，如：计划数量、未完成计划数量、库存数量等，也必须准确无误。这里就涉及到一个管理的权衡问题：BOM的断阶越复杂，相关的信息越多，管理成本越高，而且容易出错；但是过于简单，那么计划的准确性必然值得怀疑。在MRP的基本逻辑中，物料是分为独立需求和相关需求的。如果一个半成品在生产的关键路径上，是独立需求物料，是必须断阶的。三、BOM用来统计和控制成本：基本的原则就是BOM的断阶要符合成本核算的要求，如果需要核算成本的半成品和成品，必须是断阶的。换个说法:发生出入库的半成品，必然是断阶的。这里也涉及到一个管理平衡的问题。用工序管理还是断阶完全取决于企业的管理需要和管理能力。对于一些非直接材料，包括直接人工，也可以组合在BOM中，进行定额管理，这并不违背BOM的逻辑，只是在领用的时候，需要注意并确认成本走向。四、BOM作为生产指导的数据性文件，那么与工艺路线必须有很好的统一。
BOM的断阶实际反应的就是工艺路线的流程，而且生产排程的相关信息，也是通过BOM来汇总的。一般来说，BOM是个简化版本的工艺路线。对于工艺比较复杂的企业，建议用关键生产工序或者合并工序的断阶方式来管理，如果需要，可以在系统外采用工艺流程卡来辅助管理。避免因为大量冗余信息对系统管理造成压力。五、BOM中工程更改的控制，因为直接影响到系统的运行，这里特殊说明一下：工程更改无外乎两种情况：
1、为满足法规以满足顾客要求的强制性更改
2、为降低成本、改进质量等满足顾客要求的选择性更改在工程变更的过程中，必须考虑到以下的因素：
1、新产品能力验证，需要相关部门的批准：否则改物料是不能投入使用的
2、成本：这是改进的动机之一。
3、现存产品的库存：包括整个供应链上的库存都需要考虑，以保证整体供应链的损失降到可接受的程度。
4、售后服务的满足：对顾客使用原有产品的售后服务保证一定要有持续性。
5、版本的控制：不管哪一层的物料清单，只要发生物料变更或者物料版本变更，必然影响到更高层的物料清单。六、BOM的断阶要考维修问题

一个电脑主机板，可以有非常多的部件，南北桥，CMOS，CPU槽，内存槽，集成的声卡，集成的网卡，集成的显卡，以及数种电容等等。而主机厂在进行采购业务时只会控制到主机板这一级，无论是采购部门还是财务部门都只会管理到主机板，而不会对其中具体的每个部料进行编码、审价。而主机厂的售后服务部门是需要处理这项工作的，比如用户的主机板烧掉了，旧件带回后，有可能只需要焊一个电容就成了，就没有必要重新采购一个新主机板过来。难点就出来了，对于旧件主板，需要做库存管理，还需要掌握到这个旧件到底拆了哪些东西。比如A主板拆了南北板，集成显卡 数量 1个。
B主板拆了内存槽 数量 2个。如何使用物料编码来反映物料的状态，基本上不可行。因为一个A主板有可能会有数百种不同的拆法，不可能为了A编上数百种A号，哪样谁都会糊涂。使用系列号进行控制？系列号进行控制就必须在入库时详细记录下物料的状态，究竟被拆了多少东西。还有一种方法就是修改程序，使用设备管理的方法，详细记录每次拆件的内容。

3现实勘误
在现实的管理中，所谓狭义的BOM其实就是技术部门提供的零部件明细表。零部件明细表确实只有总成名称、总成编号、物料名称、规格型号、图号、物料编码（不一定在表中编制）、装配级别、装配选项、定额等少数几个描述，和ERP系统中的BOM查询表很相似，比如总成就相当于父项（一般是虚拟件），物料相当于子项，从图号和装配级别上可以看出总成下各物料之间的父子或者并列关系。
但是，零部件明细表不等于BOM，除了我强调的BOM必须包含完整的工艺和资源信息以外，还有以下几点原因：
①零部件明细表中的物料表达的是产品的构成，而该物料不一定是产品加工或者装配所需要的。大家知道，BOM的最低阶只能是外购原材料或者零部件，但是出于对产品质量控制的要求，零部件明细表有可能对外购零部件的尺寸、材料、结构和功能做详细的规定。举例说明：汽车的后桥带制动器总成，在采购和装配的时候是一个零件，但是在整车的零部件明细表中，对后桥带制动器总成还要进行细化，需要拆分成后桥桥壳及差速器总成、半轴组件、后轴衬套、后轮轴承、后轮轴承定位圈和制动器总成，有需要的话，还会继续拆分，以满足质量和售后服务的需要。
②确实存在同一个零部件明细表，可以拆分成不同BOM的情况。还是以后桥带制动器总成为例子，主机厂也可以把零件拆分成：后桥总成和制动器总成两个零件，分别从不同的供方购买，自己进行装配。
③零部件明细表可以表示可选件，但是表现不出来特征件。举例说明：汽车的音响有卡带式、CD、DVD等多种选择，但是在一个汽车上只能选装一个，这就是可选件，在零部件明细表上是完全可以反映出来的；但是同一个汽车厂生产汽车的颜色有很多种，对应的保险杠的颜色也需要变化，这样的特征件在零部件明细表上是反映不出来的。
④还有一个比较重要的问题就是版本号，因为零部件明细表的图号和物料编码之间不是唯一对应的关系。零部件明细表是受控文件，变更的时候是通过工程变更通知单（Engineering Change Notice）的书面方式来变更的，能保证零部件明细表的有效性和最新版本。但是对于同一个物料的实物来说，还需要大量的细致的后续处理工作，也就是工程变更通知单的深入处理。零部件明细表的变化，可能导致BOM的变化，但是如何处理：变更物料或总成的编码还是通过版本来控制，还是要看情况的。
举例说明：汽车的散热器总成采购和装配的时候是一个零件，技术部门为了节省成本，在满足质量要求的情况下，把散热器总成内部的双速电子风扇改成了单速电子风扇，以上的变化对采购和装配没有任何的影响，而且在零部件明细表中，散热器总成的图号是没有变化的，变化的是版本号。但是售后服务的时候如果电子风扇需要更换的时候，需要的维修备件是不同的，需要采用新物料编码或者版本号来控制。至于散热器总成是继续使用原物料编码、采用新物料编码还是版本号来控制，那就看企业的操作了，说句夸张的话，看个人爱好了，只要能起到控制的作用就可以了。
这样看来，所谓的狭义BOM（也就是零部件明细表）不是物料清单，两者在结构、表达的方式和功能方面都有很大的区别。

4

而按照上面定义的广义BOM，在现实的管理中是以工艺路线的方式体现的，表达物料是自制、外协还是采购，以及加工的工艺和顺序。在ERP系统中则是以物料本身的属性表示自制、外协和采购，以对应的加工中心或者工序表达以上工艺流程信息的。
但是工艺路线所表达的信息量比BOM中所包含的信息量大多了，主要的差异有以下几点：①顾客的需求决定产品的特殊特性，特殊特性决定控制计划，控制计划决定生产工艺和作业指导书。这些都是ERP的计划控制功能之外的，但是一个完整的工艺路线所必需的。
②对比于工艺路线，BOM对工艺的控制是粗放的。因为BOM的断阶是针对于发生计划动作（下达计划、库存管理等）的物料，不是完整的工艺路线的体现。举例说明：制动总泵的缸体，工艺路线上表达需要对缸体毛坯进行平端面、倒角、粗车、精车、铣加工、镗孔等多道加工，转换成作业指导书的话，要30多张，但是在BOM中断阶的时候，可以设置成缸体毛坯——缸体——制动总泵三层。其中缸体毛坯为采购件，缸体是自制件，对应的加工中心设置成机械加工，然后装配成制动总泵即可。
③ERP中BOM虚拟件在工艺路线中有不同的表达方式。参看上面的例子，平端面、倒角、粗车、精车、铣加工、镗孔等加工工序，在工艺路线中是由体现的，但是如果按照我说的三层BOM，该状态的缸体的编码是被省略的，连虚拟件都不是。如果把该状态的缸体也编制在BOM中，因为不发生就计划动作，所以也变成了虚拟件，但是清晰的描述了缸体的加工过程。需要注意的是：我并不推荐编制层数如此复杂的BOM，只是想说明一个问题：虚拟件在实际生产中不一定是不存在的，只是不需要管理而已。
④在工艺路线中，通过附加文件作业指导书可以清晰地反映产品的加工或者装配顺序，而在BOM中，只有通过工位号来反映，表达的信息不全面。比如ERP系统中，装配车间的物料和工位是有对应关系的，但是在同一个工位，先装什么，后装什么，如何装配，这个是ERP的BOM无法体现的，也是不需要BOM体现的。
这样看来，广义BOM，就是物料清单，是ERP系统中简化版的工艺路线，只要BOM下所属的物料把相关的参数（LT、计划属性、批量规则、价格等）全部赋值后，已经完全可以适应计划的需要。
最后，如果按照该观点，扩展的BOM关联到具体的设备，确认操作员，统计工时，我个人认为，这个已经不是BOM能体现的东西了，超出了MRP的基本逻辑关于计划控制的范畴。
比如直接人工。我可以把定义人工费率，把人工工时按照定额挂在BOM上，那么生产了多少零件，就消耗了多少工时，通过人工费率就可以计算出总的人工工时。
可以说，在实际的ERP实施中，只有一种BOM关联始终，作为整个系统运行的基础。
给具体的实施人员讲解不同的BOM会引起误解，因为在系统中无法找到与之匹配的BOM。与其讲那么复杂的概念，还不如告诉实施人员：按照BOM把相关的参数设置完整，保证物料参数的赋值率100%更为合适。

4SRM

供方考核－KPI设置 如何量化的对供方的表现进行考核，很多人想过，但是没有做过,或者做的不是很满意.本人结合ISO9000的标准和自己的实践，讨论一下如何对设置供方的KPI,对供方的表现进行量化的考核:按照ISO9000-2000版的标准，采购可以识别成两个过程：一、供方选择和评价二、采购实施下面我们具体探讨一下两个过程中用什么样的指标来量化的评价供方的能力一、在供方选择和评价过程中，按照ISO9000-2000标准中7.4.1采购过程 组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。那么需要对供方提供合格产品的体系能力和实物能力进行考核。我个人建议用两个指标来对供方的能力进行评定： 1、供方的体系能力：可以参考第三方的认证。但是目前的第三方认证的公正度很难保证，即使是TS16949也是一样。基于目前的实际现状，按照ISO9000-2000标准中：7.4.1采购过程对供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。对产品的质量有重要影响的供方一定要进行第二方审核。采购质量工程师－SQE用体系审核表对供方的质量保证体系进行量化的评价无疑是一种比较好的方法。至于分值的设定，和合格与否的判定，要看公司自己的管理需求。 2、批量生产通过能力：说的简单些，就是供方能否在规定时间内，通过需方的对产品的认可。所谓的供方的选择和评价是针对供方提供指定的产品来说的，所以一个供方能否按照开发计划的进度，批量提供产品是供方供货能力的表现。注意，这里特意强调了批量提供产品。因为手工样件、工装样件与批量生产之间是有区别的，其实，也就是借鉴了生产件批准－PPAP的说法。这里对PPAP不做详细的描述，相信很多人使用过这个工具。那么按照提供批量生产产品的时间与新供方开发计划的百分比，作为批量生产通过能力的指标，就可以量化的评价供方的产品开发能力。二、在采购实施的过程中，从ISO9000-2000版已经看不到具体的要求了。但是在ISO9000-1994版中，明确的提出了对以下几个方面进行监控： 1、要求对供方100％的准时交付进行监控：这个准时交付包含两个方面，一是时间，二是数量。对交付时间的量化考核建议用百分比或者延迟一天或者小时扣N分，对交付数量的量化考核建议用百分比。需要额外说明的是:采购定单的准时交付和准时交付不完全是一个概念.因为采购定单的下达时未必考虑了交付的批次和数量. 2、对供方质量体系的开发：这里的开发是指对供方的质量体系进行评价，并监控整改的过程。量化考核的方式与一供方选择和评价中1、供方的体系能力是类似的。可适当增加对发生质量问题之后，信息整改的闭环能力的监控。 3、对额外运费的监控：额外运费无论是由供方还是需

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