企业管理另辟捷径 完美结合咨询机构与软件厂商

 如果在百度的搜索框中输入“集团管控”四个字，敲击回车后你就能看到“仁达方略管理咨询 集团管控咨询专家”这几个字。

　　近年来，随着中国经济的崛起以及全球化和网络化的持续升温，中国集团企业的竞争边界被彻底改变，直面全球化挑战与竞争。越来越多的中国集团企业突破国家的界限从事跨国经营活动，成功到海外上市;同时越来越多在海外上市的中国企业回归到中国的A股市场，实行全球化的运作和管理。另一方面，中国集团企业也面临着政策法规的频繁变化，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度都在不断升级，并且逐渐与国际接轨。与以往任何时代不同，中国集团企业必须面对跨越国界的全球竞争，并不断提升全球化集团管控能力。

　　在这种情况下，中国集团企业应该如何进行管理?企业管理的捷径是什么?什么力量能够帮助企业提升管理水平……带着这些问题，记者走访了仁达方略管理咨询公司。

　　初见王吉鹏——仁达方略管理咨询公司董事长(下称王总)，感觉他是个严肃的人，这可能是多年从事管理咨询的原因，做事说话都需要谨慎。接着话题就围绕着“集团管控”展开了。

　 　咨询公司如何推波助澜 帮助企业进行管理

　　随着现代企业管理的需要，咨询公司如雨后春笋般快速的涌现出来。作为一家经营了十几年的咨询公司，仁达方略可以帮助企业来解决管理方面的难题，提升企业管理水平。公司根据企业的具体情况查找管理问题所在，然后提出相应的解决方案帮助企业脱离困境。

　　企业管理是个体系，各部分很难分开。虽然局部上可以区分出来，但一定要从整体战略上考虑。这要分两个步骤：

　　l 首先要从宏观上考虑问题，然进行综合思考，渗透到业务，形成解决方案。经过多方面比较后选择出一个最适合企业管理模式的解决方案。

　　l 其次进行方案导入，例如上一套ERP系统。项目成功后，随着企业战略的不断调整，管理模式还需要不断改进。

　　这是咨询公司的大致服务流程。这是一个部门分工明确的公司，有专门的人员做研发，总结企业管理规律，细化管理模式，深入到企业管理方方面面。对于新的研究成果和规律，公司不用企业去做实践。他们先要像临床医疗一样做假设，假设出一套可以医治的方案，然后临床实践，达到一定规模后再运用在企业管理实践上。但这未必是最好最成熟的模式，对于企业而言，管理模式只有最适合的，没有最好的。

　　所以说咨询公司是基于研究和实践的。国外相对成熟的经济模式是有专门机构进行研究，找出规律。由咨询公司把这些规律总结成方法论再给企业。一般是通过咨询公司做桥梁搭载研究机构和企业。

　　国内却不是这样，国内是由咨询公司直接做管理研究，给出规律。国内真正认识到集团本质的咨询公司不多，给企业提供服务的水平参差不齐。一方面是虚假的繁荣，有人认为现在集团管控的理论已经很到位了，但实际上很多就是换汤不换药，把别的方法论改头换面。那种模式和集团管控根本是两码事，给企业造成了很多不利的影响，呈现出一片乱象。所以说需要正本清源，给大家一个导向，让大家逐步了解到什么是真正的集团管控，它的主流在哪里。让企业了解到什么是主流，什么是末流，了解到企业真正存在的问题。

　　 企业如何通过咨询机构使管理思想落地

　　采访过程中，王总为我们揭开了现代企业集团管控的现状和未来发展趋势。他认为企业可以自己做咨询工作，专门成立业务战略部门来进行研究，这样的企业很多。所有的军工企业就是这样，因为出于保密原因，公司业务不允许外包。但是由于企业内部分工越来越细化，把咨询工作外包给相关机构是一个趋势，这样企业可以择优选择。

　　咨询业务是一项周期性工作，企业通过咨询机构来了解最适合自己的管理模式或者软件。同时通过企业管理需求的不断变化，咨询公司需要陆续的进行服务。比如某企业已经实施了一段时间的软件，但在运行过程中发现有很多问题需要调整，这就不是技术上能解决的了，要从体系上来调整。

　　王总认为现代企业集团管控主要有两个趋势：

　　第一，从研究上讲，对于集团化的研究，国内是滞后与国外的。仅以国内为例，很多机构很早就开始研究大型企业的管理模式，比如母子公司如何管理，但是真正研究集团化管控的机构并不多。目前集团管控的理论已经炒得很热很成熟，但从理论向实践迈进的趋势还不是很明朗，企业对集团对管控的认识还不够。

 

第二，从实践上来看，每个企业其实都在实践集团管控，只不过大多数都存在和集团管控本身的规律不能契合的问题。有的企业管理模式与规律契合的好，发展很快很平稳;但有的企业管理模式却与规律不太一致，常常导致磕磕绊绊。所以尽管实践集团管控的企业很多，但真正了解并且适用的并不多。大家对这种愿望的渴求很迫切的。王总指出，企业在实践集团管控上要克服两个问题：

　　1. 企业管理人员要克服对管理规律的不信任。他们通常总想通过别的思路来解决企业管理的困难。就像减肥，总说不要节食，但很多人就是不信，怎么说都没用。集团管控一定要从战略开始，不要一上来就选技术。

　　2. 克服只参照标杆的理念。标杆效应不明显是企业实践集团管控遇到的另一问题。例如仁达方略服务过的中粮集团，他们已经按规律很好的实践了集团管控，但这种模式还没有一个很好的渠道被其他人熟知，导致这种模式不被其他企业认可。

　　 “软”“硬”结合 确定企业集团管控最佳解决方案

　　企业想上一个信息化管理软件项目，可能会找SAP、用友、金蝶等产品进行比较后决定。假设企业选择了用友，它是一个技术方面非常强的管理软件企业，但这之中从软件到技术的软性管理环节需要咨询公司来做。目前，仁达方略和用友公司是商务合作伙伴，它可以提供一种管理方法。用友NC业务在国内很强，而仁达方略的集团管控很强，双方在业务上有一定的互补性，最后形成刚柔并进的合作。咨询公司的一切服务围绕客户的需求展开。当到某一个程度后，用友软件可能已经满足不了客户的需求，这时会需要一个软性的服务支撑。企业对软件的需求未必十分清楚，所以咨询要帮助他们整理各种思路，将总结的管理思想提交给用友作为技术参考。

　　国内的经济形态发展至今日，企业规模越来越大，出现了很多单一企业没有面临过的管理问题。像多地域投资，比如北京、上海、深圳、国外等，还有多领域投资，比如房地产、矿山、超市连锁等，这些多地域多领域投资带来了集团投资管理的新问题。企业整个管理思路要变化，整个体系要重新调整，如何构建这样的体系呢?咨询公司首先要从很多种方法中做优选组合，选一种未必是最科学但一定是最适用于企业的体系。这种体系一旦确定，就需要很多技术手段来支撑它实现，ERP实际上就是这样一个思想。ERP先把组织整理清楚，流程明晰后才能上线。各个流程节点，中间的责成关系，流程的去向不清楚是没办法上ERP系统的。所以把体系建立之后，让软件产品进入企业。但体系适合了未必在技术上能实现，这就是软件供应商和咨询服务供应商的交叉点。

　　王总举例说：“比如宝钢和上汽，他们形成了一个战略协同模式。以前上汽需要采购钢板进来加工成各种零件部件销售，大企业的运作信息没有那么快，有可能需要的钢材还没有采购来，另一边已经淤积了。他们是以销来定产，各种车型用材不一样。这时宝钢的CIO和上汽形成一个战略合作，上汽的库房由宝钢来管理，只要订单一过来，直接从库房里提就可以，宝钢再向里补充新钢板。这个战略协同在最开始是要做咨询的，不管咨询由谁来做，一定要有人出这个主意，形成这样一种模式。最后才是上一套系统。”

　　 从打工仔到咨询公司CEO 王总认为自己懂企业

　　作为公司的CEO，王总同时扮演着一位教育工作者的双重身份，从事组织变革实践和咨询实践的研究，经常给各个企业的C层人员开会，普及管理知识。在北京的咨询行业里，他是为数不多的、有管理经验的人。从打工仔一步步做到集团公司总经理，辞职后又自己开发咨询公司，王总认为他懂企业，在解决企业管理问题的时候得心应手。

　　在帮助企业提升管理的同时，仁达方略一直把自己定位在向社会传播管理思想的位置上。公司从2000年开始组织人员投入研究，次年确定模型，直至2006年出书，现在书中的很多概念已经受到热捧，例如企业文化落地。但这毕竟也有利有弊，出书培养了很多中小型公司，影响了仁达方略的市场份额，可换句话说，很多企业通过阅读这本书也开始去做管理。王总开玩笑说：“这是一把双刃剑，一方面很多公司看过书后愿意与我们合作，另一方面也培养了很多竞争对手。从长远看来，这对积累品牌、增强公司整体客户知名度是很好的。这些书是为客户考虑，解决他们的现实管理问题，这是一个前沿发展趋。”

　　通过和王总的对话，我最终了解到管理咨询行业是一个小行业，但它要和企业与职场人士发生诸多联系，中间的桥梁就是管理。