实际经验之需求获取——需求人员，成为会谈的掌控者

需求的获取需要通过会议、访谈这样的手段，无论是会议还是访谈其实质都是通过谈话挖掘客户的业务，了解客户的需求。

   会谈的热烈程度反映了客户方对信息化建设的重视程度，但是热情如果一次性大爆发并非好事，而且人与人之间的沟通通常是发散性的，很容易就偏题或者扩大谈话范围。我们可能会从热烈发散的会谈中获取很多额外信息，但会议时间有限制，所以通常并不能获得所有你重视的问题的答案，反而降低了效率。所以让热情细水长流，明白需求的获取应该从宏观到微观，将每次会谈控制在一定范围内，这就要求需求人员要有计划以及掌控会议、访谈的能力。

   1、在会议、访谈前，明确本次主题，做好访谈资料收集，了解会谈对象。

   如：本次会议的目的是大致了解整个企业的运营方式，会谈对象多是中高层领导，则会谈的主题应该控制在宏观层面，不要纠缠细节——控制发散的一个好办法是先控制你提的问题不要过于发散，当然当需要纠缠细节的时候就要更多的使用开放性的提问方式，让对方有说话的机会与欲望。

  

   2、制作会谈问题表单

   作为需求分析人员，应提前做一个questionlist，最好做成PPT展示出来，这样让会谈人员知道本次会议的内容有多少，自然会有人帮助你一起控制会议的方向,尤其是当问题很多的时候。

 

 

   3、根据前期会谈提前预计一段期间的会谈安排。

   偶然的事情不会受人重视。需求人员应该有这样一种能力——根据前期会谈预计该项目还有哪些问题，并且对问题进行分类，根据问题分类联系用户群，并且尽量能预计一个期间之内的所有会谈，提前联系相关人员，这样相关人员能专门找出一段时间与一个空间与你静心探讨，需要注意的是一个期间内同一用户群的会谈只应有一个，如果一次会谈就把所有问题解决了，而用户出于对系统建设的支持提前空出了你要求的其他会谈的时间，对用户是一种不负责任的表现。

 

  4、在会议中引导会谈方向。

  引导会议方向很难，但依然要努力去控制。很多时候会谈对象会禁不住地现场讨论一些企业运作方式的弊病，此时认真倾听也是了解企业当前情况的一种方式，但是如果客户太过发散就无法达到本次会谈的真实目的，然而作为为客户服务的需求人员自然不能像领导一样硬把他们从激辩中拉回你的现实，所以只有你进入他们的现实世界，认真倾听并且时不时说几句，让他们意识到外部软件供应商的员工还在这。

  对于客户企业，一种情况是他需要你帮助他改造业务流程，并且大多时候他们会觉得需求分析人员应该是业务专家，能够为他们提出建议，这种情况下，会议时间会稍长而且不易控制，但虽然你不能控制他人的思维，你可以控制自己的思维并阻止他人进一步发散。对于他们的业务问题，如果你能给出一定的建议自然能够更好的获取客户的信任，但前提条件是你已经是行业专家了，否则你在客户面前班门弄斧贻笑大方反而会失去信任，所以如果你还年轻不是专家就坦诚的告诉对方这个问题我暂时回答不了，但是我会记录下来咨询我们公司的专家，下次来提供我们的解决方案——诚实待人一向不会让人讨厌的；另外一种情况是，客户不需要你进行流程再造，这种企业通常是第一次使用系统进行业务管理，目标并不明确，当前阶段的想法是先用系统把业务管理起来，他们更多的是会意识到你是外部人员企业内部的弊病怎么能展示在外部人员面前呢？（这种情况也折射出你尚未取得对方信任，工作开展可能会有一定的阻力）当会谈中有层级较高的领导做出这样的反应时，你只需要面带微笑，不要多话，让领导带领他们回到你的现实中来。

 

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本文属于原创，是我自己的工作经验，喜欢总结所以常写点这类文章，但又由于经验尚浅会有不少的认识不足，还望大家指出。要觉得写得不错也不忘鼓励下就万分感谢了嘿嘿。

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