定义并计划一个项目只是成功管理一个项目的第一步。在你做完工作计划之后，你就要按照这个计划工作。你必须保证你同意完成的工作要在规定的时间和预算项目范围内完成。计划工作的一部分是针对一种不可避免的事实：一旦项目开始进行了，客户就会不停地要求你完成超出原来商定范围的工作，或者和原来商定范围不同的工作。这就是你必须要使用范围变化管理的时候了。如果你不使用它，你就会因为要完成比原先同意的预算所包括的工作量多得多的工作而疲于奔命。换句话说，你将会遭到很大的麻烦。
什么是导致项目失败的主要原因
我们都经历过不太成功的项目。我在这个系列里讨论了五个最为常见的项目管理的错误。在这里阅读第一部分，“糟糕的计划是项目管理第一大失误”。
范围管理从范围定义开始
定义项目范围可能是定义一个项目过程中最重要的部分。事实上，如果你不确定你在进行的是什么，以及你所进行的项目的边界在哪里，你就根本不可能成功。管理项目范围是项目管理里最重要的一部分。但是，如果你没有很好地定义项目范围，那么管理项目范围几乎就是不可能的了。
定义项目范围的目的是把你的项目的逻辑范围清楚地描述出来，并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目的边界之内的，而哪些工作又是在该项目范围之外的。你能够把项目范围定义得越清楚，你的项目就会越明确。下面这些类型的信息可能会有帮助。
范围内和范围以外的可交付使用的类型（商业需求，目前状况评估）
范围内和范围以外的主要的生命周期流程（分析，设计，测试）
范围内和范围以外的数据类型（财务，销售，雇员情况等）
范围内和范围之外的数据源（或者数据库）（帐单，总帐，薪水册等。）
范围内和范围之外的组织（人力资源，制造商，供应商等）
范围内和范围以外的主要功能（决策支持，数据输入，管理报告）
有一个可行的范围变化流程
项目经理和项目小组必须意识到范围变化本身并没有什么不对。也就是说在项目进行过程中修改范围并不是什么坏主意。事实上，很多时候，这是一件好事。首先，客户通常都不能确定最终解决方案所需要的所有的需求和功能。其次，就算他们可以，商业是随着时间不断变化的，因此项目的需求也会发生变化。
如果你不能够容纳变化，最终的解决方案就会达不到应有的价值，或者它甚至有可能是无用的。因此，你希望客户具有在需要的时候改变项目的能力。如果项目经理对于项目变化没有准备，问题就产生了。每一个项目都应该有一个流程来有效地管理变化。这个流程应该包括确定变化，评估变化的商业价值，评估对于项目的影响，然后把这些信息提交给项目发起人进行评估。发起人然后可以决定是否同意该变化。如果同意，发起人还应该理解它对于项目的影响，然后为它追加费用，延长项目时间。
范围变化管理的共同问题
当项目小组处理范围变化管理时，通常会遇到下面一些共同的问题：
范围蔓延：很多项目经理能够意识到大的范围改变，但是对于小的改变却没有那么敏感了。现在有一种趋势，就是只不断地进行项目，不断添加额外的工作而并不经过仔细的考虑。范围蔓延指的是当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，以至于要超出预算，延误工期。
没有发起人的同意：很多时候，项目经理会从最终用户，股票持有人，或者客户经理那里收到变更请求。由于这些人都是客户公司内部的，有趋势认为这些请求都应该被接受。这种想法是错误的。最终用户经常会提出范围修改的请求，但是他们无权批准这样做。甚至一个客户经理也不能够批准范围变更请求。唯一有权这样做的人是发起人（除非发起人把这项权利授权给别的什么人）。很多项目陷入麻烦是因为他们认为他们获得了进行范围修改的批准，但是后来却发现有权决定这种变更的人--发起人，并没有同意这样做。
项目小组的责任：由于项目小组成员和客户有很多联系，他们是最经常会遇到范围更改请求的人。因此，整个项目小组必须理解范围变化管理的重要性。他们必须在范围变化发生的时候立即发现它，并且即使把它反馈给项目经理。如果他们自己答应进行一些额外的工作，他们的这种行为就很有可能导致他们不能够按时完成自己的工作，从而危及整个项目的进行。
开始永远不会太迟
如果你发现你的项目开始超出预算并落后于计划进度，试着去找出原因。在很多情况，你将会发现这只是因为你所做的工作比你最初同意得要多得多。定义范围变化管理流程最好的时机是在项目开始之前（作为项目管理程序的一部分）。但是，如果你确实建立没有一个好的流程，任何时候开始都不算太迟。项目管理必须安排一个暂停的时间，然后和客户一起检定并满足范围变更的请求。然后每个人都要学习新的流程。
如果说这种情况有好的一面，就是项目小组和客户可以第一时间看到不控制范围的影响，因为项目已经陷入麻烦中了。这样他们就能够更好地理解范围变化管理的目的，并且更愿意在将来采用更严格的流程。
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什么是导致项目失败的主要原因
我们都经历过不太成功的项目。我在这个系列里讨论了五个最为常见的项目管理的错误。在这里阅读第一部分，“糟糕的计划是项目管理第一大失误”。
范围管理从范围定义开始
定义项目范围可能是定义一个项目过程中最重要的部分。事实上，如果你不确定你在进行的是什么，以及你所进行的项目的边界在哪里，你就根本不可能成功。管理项目范围是项目管理里最重要的一部分。但是，如果你没有很好地定义项目范围，那么管理项目范围几乎就是不可能的了。
定义项目范围的目的是把你的项目的逻辑范围清楚地描述出来，并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目的边界之内的，而哪些工作又是在该项目范围之外的。你能够把项目范围定义得越清楚，你的项目就会越明确。下面这些类型的信息可能会有帮助。
范围内和范围以外的可交付使用的类型（商业需求，目前状况评估）
范围内和范围以外的主要的生命周期流程（分析，设计，测试）
范围内和范围以外的数据类型（财务，销售，雇员情况等）
范围内和范围之外的数据源（或者数据库）（帐单，总帐，薪水册等。）
范围内和范围之外的组织（人力资源，制造商，供应商等）
范围内和范围以外的主要功能（决策支持，数据输入，管理报告）
有一个可行的范围变化流程
项目经理和项目小组必须意识到范围变化本身并没有什么不对。也就是说在项目进行过程中修改范围并不是什么坏主意。事实上，很多时候，这是一件好事。首先，客户通常都不能确定最终解决方案所需要的所有的需求和功能。其次，就算他们可以，商业是随着时间不断变化的，因此项目的需求也会发生变化。
如果你不能够容纳变化，最终的解决方案就会达不到应有的价值，或者它甚至有可能是无用的。因此，你希望客户具有在需要的时候改变项目的能力。如果项目经理对于项目变化没有准备，问题就产生了。每一个项目都应该有一个流程来有效地管理变化。这个流程应该包括确定变化，评估变化的商业价值，评估对于项目的影响，然后把这些信息提交给项目发起人进行评估。发起人然后可以决定是否同意该变化。如果同意，发起人还应该理解它对于项目的影响，然后为它追加费用，延长项目时间。
范围变化管理的共同问题
当项目小组处理范围变化管理时，通常会遇到下面一些共同的问题：
范围蔓延：很多项目经理能够意识到大的范围改变，但是对于小的改变却没有那么敏感了。现在有一种趋势，就是只不断地进行项目，不断添加额外的工作而并不经过仔细的考虑。范围蔓延指的是当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，以至于要超出预算，延误工期。
没有发起人的同意：很多时候，项目经理会从最终用户，股票持有人，或者客户经理那里收到变更请求。由于这些人都是客户公司内部的，有趋势认为这些请求都应该被接受。这种想法是错误的。最终用户经常会提出范围修改的请求，但是他们无权批准这样做。甚至一个客户经理也不能够批准范围变更请求。唯一有权这样做的人是发起人（除非发起人把这项权利授权给别的什么人）。很多项目陷入麻烦是因为他们认为他们获得了进行范围修改的批准，但是后来却发现有权决定这种变更的人--发起人，并没有同意这样做。
项目小组的责任：由于项目小组成员和客户有很多联系，他们是最经常会遇到范围更改请求的人。因此，整个项目小组必须理解范围变化管理的重要性。他们必须在范围变化发生的时候立即发现它，并且即使把它反馈给项目经理。如果他们自己答应进行一些额外的工作，他们的这种行为就很有可能导致他们不能够按时完成自己的工作，从而危及整个项目的进行。
开始永远不会太迟
如果你发现你的项目开始超出预算并落后于计划进度，试着去找出原因。在很多情况，你将会发现这只是因为你所做的工作比你最初同意得要多得多。定义范围变化管理流程最好的时机是在项目开始之前（作为项目管理程序的一部分）。但是，如果你确实建立没有一个好的流程，任何时候开始都不算太迟。项目管理必须安排一个暂停的时间，然后和客户一起检定并满足范围变更的请求。然后每个人都要学习新的流程。
如果说这种情况有好的一面，就是项目小组和客户可以第一时间看到不控制范围的影响，因为项目已经陷入麻烦中了。这样他们就能够更好地理解范围变化管理的目的，并且更愿意在将来采用更严格的流程。
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